《企业管理》
1.中国企业战略管理历史发展研究
2.复杂情境下中国企业管理创新类型选择研究
3.战略管理工具SWOT分析新用法
中国企业战略管理历史发展研究
摘要：深入研究中国企业战略管理历史发展，能够为各领域企业的战略管理工作提供参考。基于此，本文从战略管理的引入、初创、推进，以及未来发展这几个角度，对中国企业战略管理历史发展进行了研究，希望可以为各领域企业运营管理水平的发展提供助力。
关键词：企业战略，战略管理，企业历史
战略作为企业发展的思路和方向，其的合理性直接关乎企业的长远、高质量发展，因此，必须做好战略管理工作，以保持战略制定、执行的合理性，提升企业发展水平。但我国战略管理起步较晚，普及程度不高，需要企业全面总结历史经验，结合当前趋势，进行相关决策，才能确保战略管理工作的有效实施。
一、中国企业战略管理引入历史
早在上个世纪70年代，美国企业就已经实现了战略管理应用的普及化，此后，到80年代，日本企业也进入了“战略管理时代”，而我国截至到目前，依然处于对战略管理的探索阶段。由此可见，我国企业对战略管理的引入较晚。在战略管理的引入阶段，由于早期计划经济下，国内厂商具备极高的国内市场话语权，所以此时大部分企业均坚持以资源为本的战略，而国内资源是稳定的，导致战略管理的作用并不明显，此后，随着改革开放后，我国加入WTO，以及经济全球化市场发展趋势的形成，大量的外国企业进驻到国内，与原有的国内企业抢夺资源，使得资源不再如以往稳定，由此战略管理的作用开始逐步明显。在此过程中，《全民所有制工业企业转换经营机制条例》的出台，让国内企业进入了自主经营的时代，极大地增加了国内企业的数量，市场形势的变化也越来越快，这就要求企业必须保持自身战略的合理性，才能更好地适应市场环境，因此，为了谋求立足和发展，国内各领域企业迅速认识到了战略管理的重要性，并陆续引入战略管理。但由于战略管理引入较晚，使得无论是中大型企业还是小型的民营企业，均或多或少地存在战略管理实践问题，而经济全球化对企业发展提出的要求，使其不得不正视战略管理实践中的问题，并积极予以改善。
二、中国企业战略管理初创历史
战略管理初创阶段主要是指上个世纪80年代后期的“短期经济”过渡后阶段。在此阶段内，国家通过宏观调控，对国内经济结构、数量均进行了优化，使得市场供求关系从求大于供，转化为供大于求，迅速让市场竞争变得激烈化，此时，长期处于低竞争市场环境下的国内企业，开始需要面对库存积压、销路不畅、负债等问题，逐步陷入了经营困境。而为了解决上述问题，保证自身的立足和发展，企业只能开始关注自身的管理以及战略选择。在此过程中，为了争夺市场份额，企业必须重新审视自身的生产问题，以及产销状态，并一边将注意力聚焦于对企业外部环境的探索，分析市场环境为企业所带来的巨大影响，另一边积极寻求自身的长远发展，然后在此状态下，部分具备较强适应性能的大中型国企，开始尝试改善自身的管理模式，同时借鉴发达国家的管理技术，尤其是战略管理方面的理论、技术、知识。此后，国有企业结合自身的具体现状，直接将发达国家企业运用的战略管理技术、知识、理论，应用到了自身的运营生产管理实践中，构建出了一个针对当时经济结构大调整背景的战略管理雏形，实现了国内战略管理的初创。
三、中国企业战略管理推进时期历史
待初创阶段之后的上个世纪90年代，我国加快推进了对外开放政策，使得进入国内市场的外国企业数量迅速攀升，引发了国内市场、产业结构均发生了明显的变化，这让国内企业所面临的市场竞争更加激烈。在此过程中，进入中国市场的发达国家企业，大多属于劳动密集型产业，而发达国家已经完成了经济结构调整，人工价格较高，这使得其产品成本中，人工成本占据大部分，因此，在进入中国这一劳动力丰富的市场环境中，其生产所需的人工成本迅速下降，极大地降低了产品的总成本，甚至出现国外进口产品价格低于国产产品的情况，使得外国企业相较于国内企业更具竞争优势。此时，战略管理作为降低产品成本、塑造企业核心竞争力的有效措施，国内企业为了谋求生存和发展，开始大力推进战略管理的实施，让国内企业进入了战略管理推进时期。在此背景下，各领域企业在进行战略管理的艰苦探索中，根据宏观经济形式，逐步将科学预测、数量计算、信息技术等高新的技术、措施应用到战略管理中，来解决实践中存在的问题，加快了战略管理的应用推进速度，促进了国内企业战略管理水平的发展。
四、中国企业战略管理的未来发展
就目前来看，一带一路等政策的出台，让我国与其他国家之间的经济往来越来越密切，极大地提高了国内市场的开放性，这使得国内企业需要面对更加激烈的市场竞争。在此背景下，各领域企业通过分析自身的现状以及市场发展形势，了解到了如果将资源的争取仅局限于一个行业范围，那么企业的资源占有量则无法得到迅速扩张，因此，在发展到一定程度后，企业必须面向其他产业或产品延伸自身的资源争夺范围，由此提出了多元化的战略管理方向，形成了多元化的国内企业战略管理未来发展趋势。在该趋势下，各领域企业主要聚焦于自身核心竞争力的优化，以及持续发展道路的寻求，而这对于一个企业来说，具备一个敏锐、精准的战略性眼光变得越来越重要，甚至关乎该企业的生存，因此，战略管理在企业未来的发展中，依然是一项关键的工作，并且会随着市场竞争的日趋激烈而变得更加重要。
五、结论
综上所述，总结战略管理历史、探索外来发展趋势，能够帮助企业更好地制定战略管理措施。在战略管理中，通过研究此项管理工作的历史，以及未来发展，可以为管理方向的探索提供指导、丰富管理工作的参考依据，从而提高战略管理工作的准确性，推动企业的优化发展。
参考文献：
[1] 马同华。红色管理引领发展实践[J].人力资源，2021，（13）：29-30.
作者： 陈程 来源： 《商业2.0》2021年第11期
复杂情境下中国企业管理创新类型选择研究
摘要：在当前大环境下，企业需要不断更新自主管理机制。创新管理机制需要的是科学的方法论、科学的管理工具还有科学的逻辑思维，这些要素都是企业进行创新的必备元素。在新世纪，一个企业能否长远地存在与延续，创新能力是重要的标准与基础。本文对案例进行分析，横向对比了国内多家企业的管理方法，考虑了行业背景多样化、企业不同的战略选择、企业文化的影响等因素，总结出现阶段企业创新已有的成果。
关键词：企业管理创新，管理方法，企业战略选择
自改革开放以来，全国多个企业迅速崛起，在了解到这些企业内部的组织文化和内涵之后，可以总结出一个道理。一个企业甚至一个地区，再到一个国度，如果要想有长远的存在与发展，除了需要先进的工具和经济基础之外，不能少的还有创新的机制和科学的管理办法。不能一味地依照过去的经验一成不变，需要推陈出新、改革创新。在2012年国务院推出相关意见之后，全国大小企业纷纷做出响应，创新体系的推广也箭在弦上。多家企业的实践表明，中国当今的企业创新管理，需要建立在当前的国情和世界大背景之上。
一、当前中国的企业创新
（一）企业加快转型升级，完善服务系统化
传统的经营市场正在不断地缩水，而新兴的行业在迅速发展，与此同时环境保护的责任也落在各个企业的“肩膀”上。响应总书记“金山银山，不如绿水青山”的号召，很多企业开始进行转型升级，核心定位保持不变的情况下，对业务服务的升级和整个产业链的创新也成了一个转变趋势。
首先是服务的完善。例如我国的通信集团，在世界一体化的背景下，顺应了互联网流行的趋势，由以往的本土通信运营转变为全球运营，提供更加便利的服务，这样的改变是机制上的变革、平台的转变和企业战略的选择等多种因素影响下做出的。其次，重工业一直是我国的巨头产业，与重工业相挂钩的就是能源的开采与运输，例如煤炭的生产和销售。传统的煤炭开发面临着环境保护的压力，运输也是消耗巨大资源的。现在的煤炭生产商，因地制宜做出改变，这是从产业链源头上进行创新，提供了更加清洁的能源服务，在开采的同时也保护了环境。
从运输的角度来看，企业是需要一个更加详细的设计才能进行创新。第一，一个系统化的战略更多时候是站在总体上去把控的，因此创新的业务服务就是总体的详细化。传统的物流服务消耗巨大，速度也差强人意，大型的运输往往缓慢，采用的也是单一的运输方式。如今的物流行业进行创新转型，在运输方式上也更加多变，有海陆运输、航陆运输、海航运输等多种运输方式供客户进行选择。通过大型的云端计算，也可以智能选择更加便捷和迅速的运输路线。物流服务与线上平台进行合作，实现单单有回应，足不出户便能参与到物流运营中。针对不同地区的需要，建立了一个完善的物流运输网络，分站遍布中国每个角落，展开精准的服务与定位，更加优化了市场资源。
（二）治理与管理结合
在十八届三中全会上提出了，我国的混合所有制经济是经济制度中重要的组成部分。国有企业的束缚解开了，大中型企业也进行了深刻的战略管理模式思考，纷纷展开不同的治理形式创新。
我国的国有企业在原有的业务范围内更多地加入了民营企业的参与，这是我国企业针对混合所有制经济的一个初步尝试与探索，改革了原有的治理模式。民营资本与国有企业进行了更多方式的深入交流，不论是参与了改革机制还是通过资本的融合进行合作，都推动了国有企业管理的科学化、现代化，加快推动现代企业的建立。更多的企业开始尝试管理与治理相结合，例如将一部分股份下发到公司员工手中，工作人员都是公司的股东，对待工作也会更加地积极，工作效率能够得到大大的提升，将人力的资源变成资本资源。
管理机制的摸索改革体现在企业内部有两种不同的分流。第一是将企业内部的结构进行重新洗牌，将权力再次分配。这种方式促进了企业经营的协调性，将资源整合利用，有利于企业管理的更好进行。第二是企业进行了适当的分权，将行政管理部门进行了改革。征集部门个人意见，经过整合后确定服务的标准与定位，在企业内部之间形成一种共识。将企业与外部的市场进行组合与连接，外部市场的需求更好地传达到企业内部中，降低了信息延迟度，有利于企业及时地了解市场需求，针对需求有目的性地进行改变。
（三）提高产业链管理强度，打造风险把控一体化
在当前时代的背景下，企业对产业链的管理不再立足于企业自身，而是向整个上下游的产业链进行延伸，对上下游产业链进行总体的风险把控、成本控制还有价值把控。首先，企业建立了产业链一体化的风险体系，企业将风险把控的范围逐渐扩向了产业链上下游，更加推动了上部的零件提供者和物流供应者，以及下部的产品营销者等这样的产业链加入到风险把控的体系中来，更加促进了整个供应链的协调化发展和持续性发展。企业建立了产业链关于成本的管控体系，企业通过降低零件供应的采购成本，强化中下游对于物流运输等基础设施的建立，有效解决了运输资源浪费等问题，降低了整个产业链的运输成本，从而更加高效地面向市场。建立了更加精准的供应目标。产业链一体化更加推动了供应商对市场需求的灵敏度，供应商与企业之间建立更加密切的联系，有利于信息第一时间进行传达，使得整个供应链的灵敏度和精准度更加提高。
（四）技术创新与客户需求结合
新时代企业依靠的是创新技术与创新管理的协调发展。企业的技术进行创新，需要了解到市场上每种客户的需求，每种项目的不同标准，还有企业自身的定位发展。首先可以利用平台的建设吸引技术投资，吸收各方面的技术，有利于推动企业的持续性发展和持续性创造。其次，企业的创新需要建立在客户的不同需求和产品输送的不同方向来实现。企业需要面向市场了解市场需求，协调国内不同运输链进行合作，建立跨地区、跨市场的产品供给链。最后，环境的保护是刻不容缓的，新时代的技术进行改革，需要建立在绿色生态的方向进行，在寻找新技术的同时，应当时刻注意承担企业责任，实现社会的可持续发展。
二、春兰矩阵
（一）案例介绍
“春兰矩阵”管理这样的创新型管理方式，围绕着两大方面进行。第一个方面是“横向立法，纵向运行”。这一个方面主要注重的是企业内部和公司产权之间的集中化管理和分权化管理的矛盾，企业应当适当地放权，但不能打乱整个公司运营的秩序，提高整个公司运行的效率。横向立法针对的是管理失控问题，整个企业的各个部门，不论是法律部门，人力资源部门，财务部门还是信息部门都划分为横向的，针对横向的部门进行规则的制定，依照制定的相应规则，对各个部门实施有效的管控。纵向运行是指企业的运行应该保留着自上而下的特点，对横向的各个部门制定规则，并进行管控，纵向上企业的负责人仍然把控着主要权利，能够调动各个部门成员的积极性、主动性，提高工作效率[3]。在规则中就要依照规则进行运作。第二部分是“资源共享，合作战斗”，传统的企业管理中，企业各个部门职能是有一定划分的，信息资源无法进行有效分享，而春兰矩阵中就将这样的资源进行了共享，调动了企业各个部门的交流欲，请到相关的专家进行培训和服务。做到了第一时间的信息共享，推进了整个企业的协调性和可持续发展，使得整个公司在既定的规则之下有序发展和运作。合作战斗是一个项目，需要调动各个部门的积极性去完成，同时进行，以保证整个项目的完成效率和客户满意度。能够增加企业员工在公司中的归属感，有利于企业文化的发展和传承，促进企业的和谐性发展。
（二）点评
春兰矩阵有着强大的包容性和扩展性。这样的管理方式可以使得企业在新的领域和原有的产业竞争中，有更好的选择余地，针对情况不好的领域能够及时止损。公司的组织形式也有利于扩展和拉伸，每个部门既是联合的，也是独立的，在对某一部门进行调动和改变的时候，不会对整体造成损害。为企业的调整提供了依靠和保障，也可使得决策人员迅速地进行决策，降低了企业的适应时间。
春兰矩阵促进了公司内部的一体化，是合作前进的重要保障。春兰矩阵的第二大部分提到了资源共享问题，这样的工作模式可以有效地促进信息一体化和资源的利用率，企业上下一心。不过这样的管理方式更需要时刻关注企业工作人员的身心健康，注意改变人员的工作心态，不要有利己主义的苗头出现，如此一来才能够在传统中改变企业运营形式。
三、国美的经营方式
国美电器企业是近年来少有的观念革新企业，它以薄利多销为主要的经营目标，建立了完整的物流服务体系，推进各方面本土化的发展策略。国美的经营模式是连锁的，在全国多个城市有90多个分商城，每年的销售额可以达到120亿。不论在哪一个城市中，国美始终保持着自己独有的经营模式，同时融入了当地的具体情况。国美的每个员工都经过详细的业务培训，针对企业不同产品均能够进行专业的介绍，售后方面很周到。国美中每一个商品明码标价，贴合顾客不同的消费能力，让顾客放心。
国美的连锁经营方式主要有三大部分。第一部分是国美的总部进行总体的战略部署，对企业的定位，经营策略和规划还有工作人员的选拔标准等，进行了详细的规划，实现总体的把控和调动。第二部分是地区分部，地区的分部需要按照总部所制定的各项规章制度严格完成，对地区内的各个门店进行精准的传达和培训，起到一定的监管和培训的职能。第三大部分就是地区内的各个分店，分店是直接与顾客挂钩的，需要服从上级的管理，执行总部制定的规章制度，与顾客进行有效地沟通。
国美的经营方式围绕着贴近顾客来进行，打造品牌的形象和口碑，通过低廉的价格和良好的质量，扩大市场占有率。国美拥有完整的产业链和运输部门，极大地减少了中间商赚差价的机会，也提供了可靠的物流保障，降低成本，提高了服务质量。国美采用的是现货现销的经营模式，货品输送量大，节省了厂家广告费和营销费用，降低成本。
参考文献：
[1]齐二石，张璐.企业创新关键因素实证分析——天津滨海高新区企业案例研究[J].科技进步与对策，2013（08）：66.
[2]王飞缄，方艳军.基于组织学习的组织文化与技术创新绩效关系的实证研究[J].研究与发展管理，2013（01）：36-37.
作者简介：肖潇（1988-），女，汉族，本科。研究方向：企业管理。
作者： 首都经济贸易大学 肖潇
来源： 《现代营销》2021年第期
战略管理工具SWOT分析新用法
关键词：SWOT分析，新用法，战略管理工具，战略选择
SWOT分析的可贵之处在于提供了有价值的思维逻辑，将外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势进行归类，排列，并加以分析。
在企业战略管理中，SWOT分析是一种常用工具。但在实际的企业管理实践中，并不存在SO、WO、ST、WT四种战略并存的现象。作为战略，只考虑SO这一种方式，至于威胁T、劣势W，其策略思考就是“避”与“补”，使其向SO靠近，不需要将威胁、弱势与机会、挑战一起构成四种战略模式。因此，如何“扬长避短”才是SWOT分析的主要方向。
SWOT分析时，应该将机会置于中心地位，威胁、劣势是导致机会（产品、项目等）失败的因素，优势是促成机会成功的因素。分析在优势加持下的机会收益和威胁/劣势影响下的风险，将收益与风险对比，判断“机会是否值得做”是SWOT分析的首要任务。
SWOT分析的可贵之处在于提供了有价值的思维逻辑，将外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势进行归类，排列，并加以分析。这样的归类使得经营管理人员更容易思考并抓住企业（项目、产品）的关键要素，从而寻找到相关策略。因此，SWOT分析的逻辑方法是有价值的。
SWOT分析的新用法
SWOT分析新用法在矩阵形式上没有变化，只在分析内容、分析结论上有所变化（见表1），其中蓝底部分的内容，直接引用环境分析的结果。新用法的SWOT分析内容如下所述。表1 SWOT分析新表
1.机会概述
机会概述来自宏观分析和行业分析的结论。主要内容包括：
一是定义机会。描述每个机会的定义，包括机会名称和功能、组成、商业模式、目标顾客及其需求分析、顾客痛点、价值主张、竞争对手与竞品状态等。对环境分析得到的机会线索，进行细化分析。
二是评估机会的发展前景。包括行业周期特征，应用场景，总体市场规模。
三是评估机会对企业的价值。比如技术带动、市场带动、产业集群带动等。
四是竞争要求，可结合KSF分析开展。
在有些SWOT分析中，只提出粗略概念的机会描述，这样粗略的机会描述，对实际经营的价值是有限的。机会最原始的线索来源于企业战略情报系统。宏观分析、行业分析、能力资源分析，只是找出与机会相关的威胁、优势、劣势。而SWOT分析着重找出威胁、优势、劣势对机会的影响。
2.威胁分析
分析威胁对于机会的制约作用及对策，以及评估威胁带来的剩余风险。威胁是机会的伴随品，可以说没有机会就谈不上威胁。
威胁分析需借助KSF分析的结论。根据威胁与KSF的关联性，分析威胁的影响方式、影响程度，以及克服威胁的可能性、路径等，评估在采取措施后，威胁的剩余风险。其对机会的制约作用是多方面的，如法律法规的限制会直接导致机会被否决。
3.优势分析
分析优势对于机会的促成作用。研究优势向竞争力转化的路径、方法，逐步形成竞争力，使得机会促使某个商业模式走向成功，这是优势分析的重要内容。优势及优势转化决定了公司的竞争地位和市场占有率。
此外，结合KSF和竞争对手分析结果，分析公司未来需要培育的优势及优势整合路径，也是优势分析不可或缺的内容。优势是机会的致胜因子，是机会线索被采纳的决定性要素，因此也是战略决策中的核心依据。
优势分析的结果除了支撑战略决策之外，还为下一步如何竞争（即优势整合、优势转化为竞争力）提供支撑，为设置战略主题/战略突破口提供依据。
4.劣势分析
结合KSF和竞争对手分析结果，分析劣势造成机会致败的方式及影响程度，分析化解劣势的措施以及采取措施之后的影响。劣势的剩余风险主要体现在竞争能力不足，对市场占有率造成影响。
5.综合分析
结合环境中行业分析、竞争对手分析，以及对S、W、O、T各项分析，评估每个机会的市场总容量及潜在发展价值、行业发展前景；评估由优劣势引发的竞争地位和竞争力差距；评估机会在威胁/劣势剩余风险背景下的市场表现。
根据上述情形，综合评估项目剩余风险及可行性。并对机会进行初步筛选，剔除不可行的“机会”。
与传统SWOT分析方法的差异
1.分析的内容不同
传统的SWOT分析大多以SO、WO、ST、WT等四种战略作为分析内容。
本方法将优势作为致胜因子，威胁和劣势作为致败因子。因此在分析过程中，主要关注如何发挥优势、提高机会在未来市场上的表现，如何避免和减轻威胁和劣势导致项目失败或效果下降，此方法倡导对效果进行量化评估。
2.来源不同
传统的SWOT分析，需要分析出机会/威胁、优势/劣势，因此可以独立使用。
本方法认为机会、威胁、优势、劣势是环境分析的结果，SWOT 分析直接引用其结果，因此，建议与环境分析配套使用。这样，在进行SWOT分析时，S/W/O/T是已知的，分析S/W/T对O的影响就成为SWOT分析的中心任务。
3.结论不同
传统的SWOT分析得出的结论是四种战略描述。
本方法得出的结论是机会的可能性及其价值评估，以供下一步战略评估。
4.适用对象的差异
传统的SWOT有时适用某个机会，有时适用整个企业。
本方法认为SWOT只适用于某个机会，不能适用整个企业，单一产品企业除外。因为不同的机会伴随不同性质的威胁、优势、劣势，将不同业务的威胁、优势、劣势放在一起会混乱不堪。比如，一个企业有两种业务：飞机制造业务和房地产业务，若以公司整体作为分析对象，两种性质不同的机会、威胁、优势、劣势一起分析，容易混乱。
5.相互关系看法不同
传统的SWOT分析中，机会、威胁、优势、劣势是平等的，所以可以排列为四种组合。
本方法认为机会处于中心地位，它与威胁、优势、劣势是主从关系。威胁是机会的伴随物，优势和劣势是机会的衍生物，同时并存。
6.对机会描述方式不同
传统的SWOT分析对机会描述没有明确要求，语焉不详。
本方法要求，应当将机会尽可能概括清晰，包括产品名称、功能、组成、商业模式、关键顾客、价值主张、顾客痛点。只有将机会描述得更具象化，才具有战略论述的价值。
7.与战略论述的逻辑关系不同
战略论述的中心任务可以概括为“定位、竞争、成长”，为了实现战略论述的任务，必然会涉及多种战略分析工具。
传统的SWOT分析，分析结果与战略任务看似相关，但关系不是非常清晰。
本方法中，STP分析负责目标市场和市场定位，GE矩阵分析针对机会或产品选择，而SWOT分析则是利用环境分析中已经识别出来的机会/威胁、优势/劣势，分析得出威胁、优势、劣势对机会的综合作用，认清该机会在企业的发展前景、竞争地位，以及残存的风险评估等。上述SWOT分析结果为GE矩阵分析提供了极为重要的前提条件。此外，SWOT分析还有竞争力差距的评估，这是制定竞争战略和职能战略的参考依据。
进一步讨论
1.战略论述过程的讨论
战略终极目标即追求企业价值最大化。战略制定阶段的中心任务是：定位、竞争、成长。
如图1所示，制定的战略包括总体战略、竞争战略、职能战略。其中总体战略指完成定位并确定战略目标。完成定位的步骤包括：准备机会线索、环境分析、SWOT分析、STP分析、GE矩阵分析等。
图1 战略管理示意图进一步讨论
就竞争战略而言，根据迈克尔·波特的竞争战略理论，经典竞争战略有三类，即：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略可以看作是差异化战略的一种特例，而集中化战略可以看作是差异化战略的手段。因此认为，竞争战略始终围绕差异化展开。
竞争战略从差异化设计着手，论述竞争力整合、优势转化为竞争力、战略主题、战略突破口等，谋划赢得市场竞争的策略。
职能战略重点是培育优势、竞争力，分解、落实总体战略和竞争战略。
2.SWOT分析的任务讨论
作为重要战略工具，SWOT分析一般应用于总体战略，服务于战略决策。总体战略的重要任务就是完成定位并设定战略目标，而SWOT分析则服务于定位。为了做好定位，环境分析、SWOT分析、STP分析、GE矩阵分析等都是常用的战略分析工具。
从管理实践来看，战略情报系统提供机会线索，机会线索包括现有的产业，还有与公司能力相关的潜在新机会；环境分析则是找出每个机会伴随的威胁、优势、劣势；STP分析主要是通过市场细分确定目标市场及市场定位；GE矩阵分析的任务则是业务（产品）选择。
这样看来，三大战略定位似乎已经完成，SWOT分析似乎没有价值。其实不然，因为环境分析涉及面太广，内容繁杂，不适宜对机会进行详细分析，仅仅只能识别出机会伴随的威胁、优势、劣势，给出机会“画像”。
STP分析中心任务是市场细分并选择目标市场，确定市场定位。在进行STP分析之前，必须要了解每个机会的致胜因子（优势）、致败因子（威胁、劣势）的影响，否则STP分析将面临庞大工作量或结果不准确。
综上所述，SWOT分析的任务就是利用机会“画像”，分析“致胜因子”和“致败因子”对机会的影响，为下一步STP分析甚至GE矩阵分析提供强有力的支撑依据。
3.战略选择与优势、竞争力的关系
战略选择指在足够的市场容量与己方优势的交叉区域内选择。但己方优势是否一定是竞争力，则不一定。战略选择时，可以没有竞争力、但绝不能没有优势。
拥有了竞争力就一定拥有能力方面的一种优势，但没有竞争力还可以有其他方面的优势，比如资金方面的优势、管理方面的优势。优势转化为竞争力才有意义，不能转化为竞争力的优势是没有意义的。
SWOT分析的任务是论述威胁、优势、劣势对机会的影响，输出成果是：机会的具象化描述、机会所在的行业发展前景（行业吸引力）、市场总容量及潜在的发展价值、在行业内的竞争地位、在威胁/劣势背景下的市场表现预期以及剩余风险。
以上论述与传统的SWOT分析得出SO、WO、ST、WT四种战略有着明显的不同。
作者：中电科新型智慧城市研究院有限公司战略总监 安春雨