《企业胜经－－经营管理》
1. 基于电子商务环境的供应链物流管理与配送
2.数字经济重构企业管理
3.新常态背景下企业人力资源管理创新分析
基于电子商务环境的供应链物流管理与配送
摘要：随着现代化信息的飞速发展，在互联网的推动之下产生了一种具有新时代特征的新型产业，即电子商务。基于此，本文主要就电子商务环境中的供应链物流管理与配送进行了更深层次的分析，以供应链管理下物流管理的细分功能及目标为主要出发点，对物流配送模式进行了探究，希望能够进一步推动我国电子商务体系的国际化发展。
关键词：电子商务环境，供应链物流管理，配送方式
众所周知，在信息多元化发展背景之下应用较为广泛的经济活动便是商品物流。纵观经济市场，众多企业对物流活动进行了重新定位，即生产材料的购买过渡到产品生产、市场供应、产品销售等过程的经济活动。现代化社会对于物流管理进行了较为广泛的概念定义，但是通过科学化的管理手段对其进行细分，物流活动便间接反映出了企业生产商品的市场经济效益和时间、空间价值。而电子商务环境中的供应链指的是，由产品生产到流向市场的系统化产业链，将生产商、批发商及零售商、消费群体涵盖在一个系统中进行了利益的捆绑，形成一个环闭的链状。由此可见，要想在电子商务环境下对供应链物流进行管理和配送，需要企业从各个方面进行统一的管理和规划，才能在互联网的作用下推动自身的发展和经济收益。
一、基于电子商务环境的供应链物流管理概述
1.物流管理的功能
在电子商务环境下对供应链进行物流管理其主要功能如图所示：
图1
（1）材料库存管理
对于该环节的管理主要体现在，通过对订单周转周期进行有效的缩减来达到科学化的管理目标，有利于提高库存管理水平，将供应链物流体系中的库存发挥出准确、积极的作用。就目前国内市场而言，在电子商务环境下对库存进行管理的主要策略有：供应商管理用户库存、联合库存管理、多级别库存管理等等。
（2）对材料的购买进行管理
对于材料的采购来说，将整个采购的过程以结构功能为核心点出发，可以将系统拆分成对于材料供应商、需求商、单据三个模块的管理。当项目处于材料采购时期时，要由材料供应商对选购的原材料从规格、质量及有效交货期、发货期进行系统的管理，并将物流地理位置、物流方式、服务水平等相关内容进行综合的考察和评估，最终建立长期的合作关系。由此可见，当供应商在进行材料选择时，会将决策变量作为整个物流系统进行选择决策的首要考虑因素。为进一步实现供应链的一体化，对于材料的采购需要在传统基础上进行一定的改变，即从为存留一定材料的材料采购到为市场订单需求进行采购的转换；从进行单一采购的管理方式逐渐向资源整合管理的递进；从简单买卖关系到达成战略合作关系的转变。
（3）对于仓库的管理
货物仓库，是对此生产原材料及成品进行储存的最佳位置，在一定程度上影响着货品的进出库、储存、搁置、运输的效率。因此，在传统的仓库管理基础上要对商品的运输方式和有效科技手段建立起完善的管理机制，对于商品的空间位置发生改变的决策有效提升了供应链物流运输为企业带来更多经济效益的水平。
（4）对商品分销管理
在商品供应链中，对商品进行分销管理具体反映的是，促使商品通过不同的分销渠道所进行的一系列流动计划和活动，从而系统地对它们进行协调和管控。在整个产业链中，对于商品的分销是处于物流管理的中间环节，势必会受到后面环节的影响。
2.供应链物流管理的目标
在电子商务环境下，供应链物流管理所覆盖的环节越来越多，从原材料的供应到商品的生产，再到产品的市场流通以及最后到达消费群体手中，整个过程都属于产品的流动。因此，将现代社会对供应链物流的需求进行总结即：低成本、少时间、优品质、优物流、低价格。
二、电子商务环境对供应链物流管理造成的影响
1.物流信息化
随着信息化时代的发展，海量的数据信息被整合和运用，在商品的供应链物流管理体系中也不例外。例如，通过条形码、语音、信息识别等多项装置，对商品进行自动化分拣、存取等等。此外，在对物流作业进行自动化升级时，可以借助全球卫星定位系统，对物流信息进行及时搜索和定位。将系统组织数据库化，从而实现物流信息处理的智能化和自动化，将传统的文字物流信息传递方式进行淘汰，提高信息的运输效率，使得信息资源真正意义上推动供应链物流管理的现代化发展。
2.物流网络化
在互联网信息技术发展的今天，供应链物流俨然成为了建立在计算机网络信息通讯技术基础上的新型产业。通过电商平台的电子订货系统、电子商务数据整合、商业增值网等较为信息化的先进设备，能够有效满足信息与商品在空间位置上的移动和交流。此外，现代化物流运输企业，还可以通过互联网信息处理技术与不同企业达成商业合作，并不断拓展市场，在一定程度上影响着供应链物流进行相互协调的能力，也进一步促进了物流活动更系统化、和谐化地稳定发展。
3.全面实行一体化物流活动
要想在原有的物流活动基础上更大程度地实现供应链物流一体化，需要将整个物流系统作为一个整体来进行优化和提升，此外，还需要将产品制造商、材料供应商、物流活动服务商、市场零售商以及消费者进行有效的整合。从而更高效地达到实现产品在整个物流活动的及时性和经济效益。此外，实现供应链物流一体化也需要对物流活动进行专业化和国际化的转变。实现物流专业化其主要目的在于，在第三方物流平台的基础上，对物品进行由供应商和消费者之外的三方平台服务。然而，第三方物流平台在提供功能服务上仍旧存在一定的局限性。而物流国际化则是在国际贸易的驱使下，实现电子商务的空间零距离，电子商务消除了空间上的距离，将更多国际化市场打开，达到进行国际贸易的综合水平，从而促进多元化的经济发展。
三、电子商务环境下供应链物流配送模式的分析
1.以生产商为主体的配送模式
当对电子商务环境下供应链物流配送模式以生产制造商为主体时，需要制造商在进行产品生产时，将产品运输到消费群体手中的配送方式，简单来说就是企业自产、自销、自物流配送。就目前市场来看，对物流模式进行自主营销时，需要相关物流企业在整个企业系统内部对物流运输模式有着较大的投资建设力度，且对物流服务的品质有着高标准的资本企业。对于实际的生产商来说，运行这种方法必须对成本投入、生产人员、机械设备、投资风险、经济效益进行综合的考虑。若在缺乏充足的资本投资和高素质技术人才的情况下，选用该配送模式会造成物流配送的经济效益十分低下。
2.以销售商为主体的配送模式
当以分销商为主体进行供应链的物流配送时，会由生产商对整个供应链下游的分销商进行维护，分销商会根据实际的库存以及产品零售情况进行及时的货物补给，从而有效地保证为消费群体提供产品，促使分销商、零售商的库存减小。这种配送模式与供应商管理库存模式存在许多相似的地方，通过供应商和分销商之间建立紧密的合作关系，从而提高零售商对于商品的管理能力，来应对多元化的市场需求。
3.以运输服务商为主体的配送模式
以运输服务商为主体的运输模式正处于发展阶段，其主要结构程序有：生产商根据相关评价标准，对材料供应商进行选择，并建立良好的长期合作的关系。运输商和生产商以及零售商就合作的具体内容及目标进行充分的沟通和交流，并达成合作协议。当签订合作协议后，需要各方根据自身情况对商品市场营销模式展开相应的调整和开发，当进行业务的交流时，要从产品的研发生产、材料库存、商品销售、物流运输、分销等多方面进行计划。此外，在项目执行的过程中，要制定系统的运输合同制度，实现产品订单运输向承诺运输的转变。运输合同的形成需要借助电子通讯技术进行，能够有规划地将物流信息进行互动和共享，促使产业的各个范围内都存在信息，推动生产商的生产进度和执行计划实现高效的运营。当开始进行物流运输时，要时刻保持运输过程信息反馈和动态化追踪，能够在满足消费群体购物需求的同时，为其提供额外的服务价值，也更深层次地提高了供应链物流配送的时效性和经济效益。
四、结束语
综上所述，本文主要就电子商务环境的供应链物流管理及配送方式进行了全面的分析，将物流管理的功能进行了细分。从材料库存管理、材料采购过程管理、仓库管理、商品分销管理等多种管理环节出发，对电子商务环境下物流变化进行了总结。此外本文还结合电子商务发展的现状，总结出了三个供应链物流配送方式，希望在此基础上，能够为企业在物流管理及配送进行战略性改革提供一定的参考信息。
参考文献：
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数字经济重构企业管理
关键词：数字经济，数据资产，数字化转型
数据是数字经济时代的核心资产，已成为创造、生产、消费的主要驱动力。
随着全球进入以数字化、网络化、智能化为主要特征的新一轮信息化浪潮，新一代信息通信技术不断创新突破，快速向经济社会各领域渗透，数字经济这一全新的经济形式已经崛起。数字经济的核心是以数据为新生产要素，推动经济发展模式从以物质产品的生产、服务为主转向以数据信息的生产、服务为主。数据是数字经济时代的核心资产，成为创造、生产、消费的主要驱动力，将全方位重构工业化时代的企业管理。
一、重构物质资本与知识资本的关系
工业革命以来，土地、资金、厂房、设备等物质资本一直是经济发展的核心要素，并由此形成了以物质资本所有者利益最大化为导向的企业治理制度。物质资本股东通过委托专业管理人员来管理企业，通过雇佣劳动力来服务企业并支付薪酬，物质资本股东具有企业实际控制权和剩余价值索取权。
数字经济的到来正在改变这一工业化时代的企业管理根基。一方面，数据正在改变传统的生产函数，成为价值创造的源泉。数据的经济属性也日益增加，成为经济增长的核心要素。掌握和利用数据的能力成为未来决定企业竞争优势的关键因素。另一方面，数据、知识的稀缺性日益增加，资本属性开始显现。随着数字化技术的逐渐成熟和大规模应用，使得企业能够更加便捷、低成本地获得海量数据信息，并以此实现低成本共享和个性化需求的多维度精准匹配，从而创造新的价值。这些数据、知识难以模仿并且不可替代，越来越成为稀缺性资源。企业的竞争力将越来越依赖于获取、存储、分享、使用海量数据和知识的能力。同时，数字化、智能化技术正在进一步解放劳动者，越来越多的蓝领、白领的工作岗位被自动化、智能化的机器、装备和软件替代，员工将越来越多地从事创造性、创新性工作。与传统的物质资本相比，数据、知识具有依附性，而具有创新能力、创造能力的知识型员工将成为企业创造价值的核心资源，在企业市场竞争和发展中的重要性显著提升。
为此，延续了上百年的物质资本控制企业的状况开始发生松动，物质资本拥有者开始提升知识资本拥有者的地位，允许知识资本参与企业治理和经营决策，分享企业剩余价值。物质资本与知识资本拥有者的员工由原来的委托代理关系和雇佣关系逐渐转变为合伙关系。
阿里巴巴的合伙人制度是知识资本掌握企业内部控制权的典型代表。由合伙人提名董事会的多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。阿里巴巴合伙人掌握的最核心的权力就是董事提名权，即拥有提名半数以上董事会成员候选人的专有权；并且，在企业因任何原因而导致董事会成员中合伙人提名的董事不足半数时，可以额外再提名直至超过半数。很多互联网企业还设置了AB股制度，也就是“同股不同权”，来确保企业在多次股权融资后，即使创始人团队股权不多，也能保持对企业的绝对控制。阿里巴巴、腾讯、京东、百度等企业都采用了类似的股权结构设计，并在美国上市。
二、重构企业与市场的关系
企业与市场是工业革命时期两种社会机制创新，推动了人类社会的巨大进步。但市场机制与企业运作有着根本的区别，主要体现在信息流动的方式、信息转化为决策的方式和决策的制定者。市场的信息流动是从每一个人到任何人，通过分权模式，由所有市场参与者做出决策；与市场不同的是，企业是一个集权的计划性组织，运作是集中式的。企业成员的活动是由一个公认的集中权威来组织和领导。由于成员分工不同，大多企业都是按照不同层级进行集中决策的。信息都是自下而上流动，全部汇总到企业中心，由领导者做出关键决策、下层级人员执行。为此，新制度经济学鼻祖、诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯认为“企业存在的理由是因为通过企业内部的管理活动能够降低交易成本，因此企业是市场机制的替代。”虽然上百年来，企业的组织形式和运作方式进行了许多调整和改进，但企业集中协调控制组织的属性并没有发生根本性改变。
数字化时代的来临却在悄然改变市场与企业“泾渭分明”的关系。一方面，互联互通和海量数据的产生大幅减少市场机制失灵的现象，使得市场参与者之间寻找、交易的成本大幅下降，市场机制的协调能力将大幅提升，为经济增长提供前所未有的机会，而且这种增长是高效率、低浪费和可持续的。另一方面，海量数据还使得市场机制开始渗透到企业内部，企业与市场的边界开始模糊。越来越多的企业通过大数据的应用建立起了内部市场交易机制，企业内部各环节、各成员之间除了行政指挥的方式，开始更多依靠内部市场交易机制来连接。海量数据正在瓦解企业集中式统一指挥组织的特征，企业呈现出部分是企业、部分是市场的新特征。
三、重构企业与用户的关系
数字化技术正在改变工业化时代企业与用户分离、通过产品一次性交易的状况。随着社会的发展和生活水平的不断提高，人们的需求日趋个性化、多样化，越来越追求个性特征的产品和服务，体现个人的偏好特征，甚至追求标新立异，对个体特性需求的满足要求越来越高。虽然，机构用户与个人用户的需求特征不同，但同样越来越追求对机构用户特定场景需求的满足程度。为此，企业必须贴近用户、感知需求，根据需求的不同提供匹配的个性化响应。可以说，用户主权的土壤在数字经济时代正在逐渐形成。
另外，互联网的快速普及使得海量用户掌握了信息快速传播的利器，从根本上改变了工业化时代企业与用户之间信息不对称的状况。这要求企业必须重构与用户分离的状况，主动将用户纳入企业价值链创造环节，让用户参与到企业的研发、生产、销售的全过程，要求企业与用户保持一个近乎实时互动的状态。今天，产品交割不是买卖关系的终结，而只是厂商和海量用户互动关系的开始。通过各种数字化技术，整个企业运作和管理体系将真正实现以用户为中心，由用户体验和偏好来决定企业的资源配置、组织机制，从而构建企业的独特竞争优势和核心能力。生产者与消费者的边界开始被打破，企业与用户的关系将由工业化时代买卖博弈关系变成共生共赢的生态关系。
四、重构企业与员工的关系
数字经济的发展使员工成为推动企业价值创造的主体，只有充分发挥员工的创造力和生产力，企业才能创造新的客户价值。掌握技术、专利等专有知识资源的人才是各个企业抢夺的重要资源，将这些员工由单纯的雇佣关系转变为利益相关的共同治理者，充分调动他们的主观能动性，成为企业留住人才、实现可持续发展的重要手段。员工在企业中的地位越来越高，他们参与企业治理和管理的权利也越来越得到重视。企业开始重新审视和规划员工与企业的关系，“雇佣关系”开始松动，“合伙关系”开始兴起。一些企业构建起以“知识”为中心，而非以“权力”为中心的组织模式。越来越多的企业开始让员工参与企业治理，探索由股东、高层管理员工、核心员工等参与的共同治理模式。企业所有者或通过物质激励（例如股权），给予员工一定比例的股份，让员工共同参与到企业治理中；或通过管理机制和企业文化的建立，让员工主动参与企业治理；或推进内部创业，为有创业梦想的员工提供平台和资源，实现员工与企业共创共赢。
韩都衣舍就是通过产品小组的方式激发员工创造力。每个产品小组有四个人，其中：一个人是组长，一个人是产品设计师负责产品品牌定位；一个人负责产品推广；还有一个人是货品专员，负责供应链的组织。小组的研发、销售、采购三位一体，小组本身成为最核心的运营机制，同时又是治理的基本单位。小组的权力包括：选择款式、颜色和尺码，确定价格，开展促销活动，确定打折节奏和程度。这五项权力基本就是传统服装企业中老板的所有权力了。除此之外，每个小组的小组长还掌握分配奖金的权利。区别于一般服装企业员工完全听从老板的指挥和命令，韩都衣舍的员工基本上掌握了传统企业老板的所有权利，拥有对自己产品小组的治理权。这种员工参与企业治理的模式大大的激活了员工的主观能动性和积极性。
五、重构领导与员工的关系
工业化时代，企业组织是科层制与层级式的，强调分工基础上的集中指挥，领导者通常通过层层选拔、任命，其位置高度稳定，掌握企业的重要权利。因此，传统领导力强调的是领导者个体对追随者和情境的影响和改造，突出的是英雄式领导。员工处在服从、追随的地位，主动性与创造性难以得到激发。
数字经济时代的到来，企业管理的核心是激发个体和企业整体的创造力，团队尤其是跨功能团队成为基本工作单元，这种情境下的领导往往不是由职位地位决定，传统领导力角色便失去了优势。此外，迅速变化的用户需求带来了领导者任务的转变，这也要求领导者在等级结构中均匀地上下分散。在决定什么是有意义的、需要适应什么变化、什么是有效方向的过程中，组织成员形成互动合作关系，没有正式的领导者，所有组织成员的互动就是一种领导方式，愿景、价值观念和支持这些价值观的文化把各种互动联结在一起。
加里·哈默认为：“互联网的层级是自然生成的，它是根据你所创造的价值形成的。”为此，企业必须重新认识领导与员工的关系、员工与员工的关系。领导者需要思考如何设立并创造共享价值的平台，让企业拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围。个人需要借助于组织平台上才会释放自己的价值，集合众智的平台会让企业更具有驾驭不确定性的能力。领导者的核心工作，是要确保企业可以跟得上环境的变化，要从控制型、激励型转向赋能型，领导与员工的关系从控制与被控制转变为服务与被服务的关系，从控制、决策、激励等传统职能转向搭建激发个体活力和创造力的机制，提供资源支持和服务。
管理机制开始关注“人的创造力”，从以人的“动机”为核心转为以“人的创造力”为核心。以前企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据行政层级，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。因此，在数字经济时代，领导和被领导关系要由垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能的转变。每个组织成员都被认为具有适当知识和解决问题的能力，决策不再是高层领导专有的领域，传统的领导者就是支持、服务、赋能，领导与员工相互合作、相互赋能。
参考文献：
加里·哈默.等级制度的隐性成本.中欧商业评论，2010（2）.
作者： 中国企业联合会企业创新工作部 张文彬
来源： 《企业管理》2019年第10期
新常态背景下企业人力资源管理创新分析
摘要：当前我国正处于经济新常态下，我国的企业经营环境发生了较大的变化，经济新常态中，我国的经济发展水平呈现中高速的发展态势，国内经济发展速度明显放缓，国外的产品需求不断下降，国家经济由传统的能源消耗型向质量创新型发展转变。文章的研究内容主要包括新常态背景下企业人力资源管理创新的意义和新常态背景下企业人力资源面临的困境，包括企业间的竞争日趋激烈，企业的经营环境发生较大变化，企业的文化发生变化。据此提出企业人力资源管理创新路径分析，构建完善的企业创新体制机制，强化企业人力资源管理的能力和水平，创新绩效考核模式，提高薪酬管理质量，实现企业人力资源规划方式的创新。
关键词：新常态，企业，人力资源管理，创新
经济新常态下，我国的企业经营环境发生了较大的变化，经济新常态中，我国的经济发展水平呈现中高速的发展态势，经济发展速度明显放缓，国家经济由传统的能源消耗型向质量创新型发展转变，在这样的发展环境中，企业在面临更多困难的同时，也面临着前所未有的发展机遇，积极利用经济新常态的经济结构转型，提高自己的企业管理能力，通过打造自己的核心竞争力提升自己的经济效益。
1 新常态背景下企业人力资源管理创新的意义
在新常态的经济发展环境中，企业的人力资源管理需要进行新的变革，以不断适应新的发展环境，进行适当的企业战略的调整，人才资源是企业最重要的核心资源，实现人力资源的有效利用，能够帮助企业在经济环境竞争日趋激烈的今天，更好地实现核心竞争力的打造，构建现代化的企业管理制度，为企业的战略目标的实现和经济效益的创造奠定良好的基础。企业的人力资源管理创新，能够在企业新的经营背景下实现企业的经营管理方式的转变，对于企业的产品结构调整、经营业务的创新提供有力的人力资源支持。
2 新常态背景下企业人力资源面临的困境
2.1 企业间的竞争日趋激烈
和传统的企业人才的作用相比，新环境下的企业发展对于人才的需求不断提升，对于人才的数量和质量都有更高的要求，企业在实现自己的产品和制造升级的同时，还在为人才进行激烈的争夺，加大对人才的引进力度。但是由于很多企业沿用的还是传统的人力资源管理方式，企业的人力资源管理提升效果十分有限，很多企业面临着庞大的人才用工需求，有些企业招聘的人才没有很好地进行管理，难以实现留住人才，人才的效用没有得到发挥。企业的竞争归根到底是人才的竞争，谁能在竞争激烈的人才争夺中获取有利地位，谁就将在未来的市场竞争中保持优势，很多企业为了人才的引进投入巨资，然而却没有收到良好的效果，需要对自己的人才管理模式进一步优化。
2.2 企业的经营环境发生较大变化
当前的企业经营环境发生了翻天覆地的变化，已经由原来的传统中低端制造转向产品创新驱动型发展，越来越多的企业面临产品转型升级和经营方式创新的转变需求，经营方式的转变需要相应的人才需求作为支撑，当前的企业都面临着科研人才的匮乏和管理人才的缺乏的困境，很多中小企业由于缺乏人才的支撑，将会对复合型人才的需求保持较大的缺口，在当前传统产品已经不能在市场竞争中保持优势的今天，企业在产品和经营业务的升级上会投入更多的精力和人员。只有不断地满足企业对人才的需求，才能为企业的经营转变奠定条件。科研人才和复合型的人才相对于旺盛的用工需求来讲一直是紧缺的，企业必须做好人才的管理工作，不断完善创新人力资源管理体系，进行招聘管理和绩效考核管理，通过一系列的管理手段提升来适应企业经营环境的改变。
2.3 企业的文化发生变化
以往的企业文化把员工当作企业的一种资源来进行配置，现在以人为本的企业管理观念和思想得到了越来越多的认可，企业不断地把人才资源看作自己的核心资源的比例在上升，企业文化成为企业竞争力的一部分，员工的福利和保险措施不断完善，晋升体系不断优化，企业都在为员工的科研创造良好的内外部条件，企业的文化不断地以员工为主体，员工的主体意识得到强化，企业文化成为企业用工矛盾的稳定器，同时成为企业实现转型升级的驱动器，企业的文化转变需要有相应的人力资源管理体系的转变作为支撑。
3 企业人力资源管理创新路径分析
3.1 构建完善的企业创新体制机制
企业的人力资源管理创新体制机制的建立需要有相应的组织保障和制度保障，企业从上到下需要先构建人力资源为主体的人才观念，首要实现思想观念上的转变，把人力资源管理创新作为企业发展的重要工作方向，在企业构建尊重知识、尊重人才、尊重创造的企业文化，树立全员工参与的创新文化，鼓励管理制度的创新和管理方式的转变，鼓励不同部门、不同层次的员工发挥创新的主体作用，为企业的生产经营的转变创造全员参与的环境，不断地对企业的创新管理提供有力的制度和组织保障，对管理制度进行更新和完善，以适应不断变化的企业内外部环境，用工需求得不到满足的时候，要实现企业自有人才和企业的外聘用工相结合的形式，满足企业的不同层次和类型的用工需求，最大限度地降低企业的生产经营成本。同时还要协调企业的各个部门，为创新体制机制的建立构建顺畅的沟通渠道，保证企业的经营管理高效率地运营。
3.2 强化企业人力资源管理的能力和水平
人力资源管理部门是企业的核心部门，在人才的引进和人才的管理上具有特殊的作用，是企业实现生产经营升级的重要驱动力量，人力资源管理创新要求企业的人力资源管理部门在招聘、绩效考核以及员工晋升和发展的各个领域进行优化，不断优化企业的招聘流程，创新人才引进方式，实现多渠道的人才交流体系，实现人才的引进渠道的畅通，保证人才引进的数量和质量。对于人力资源的绩效考核，通过运用现代化的绩效考核管理方式，最大限度地激发员工的工作积极性，人力资源部门要加大和相关科研机构院校合作的力度，不断提升自身的科研创新能力，实现资源的有效对接，提高自由人才的成长速度。在人才的管理上，通过各项完善的保障措施留住人才，为员工解决后顾之忧，对于能力突出的员工要有足够的上升空间，更大限度地激发企业的生产经营活力。企业的人力资源越来越需要专业的高级管理人才进行实施，在有必要的前提下需要企业聘请专业的人力资源管理团队进行综合性评估，保证企业的人力资源管理规划和系统的运行和时代的发展相接轨，通过多种形式不断提升企业的人力资源管理的能力。
3.3 创新绩效考核模式，提高薪酬管理质量
企业员工的薪酬和福利政策直接与企业的绩效考核挂钩，只有科学合理的绩效考核政策，才能真正地提高员工工作的积极性和主动性，同时企业的薪酬管理政策也是人力资源管理当中员工最为关注的问题。通过相关数据可以看出，薪酬体系与员工对企业工作的满意程度具有直接相关性，但是当前我国企业中实施的薪酬管理方式和绩效考核方式还需进一步地完善，同时也需要人力资源管理部门领导对薪酬管理政策进行创新，并根据企业中各个岗位设置的情况制定出科学合理的绩效考核方案和薪酬管理政策。在新常态背景下，企业应对企业中优秀的业务人员以及技术创新和研发工作人员提供更多的薪酬福利方案和薪酬分配方式，这样才能有效地缓解企业在改革和创新中因福利政策等问题产生的不必要的劳动纠纷。薪酬管理的创新需要结合企业的财务部门进行综合效益的分析，在企业长远利益和当前利益进行科学规划的前提下实现员工收益的最大化，企业的绩效考核方式也是企业文化的一部分，是企业的人力资源管理的最重要的内容，企业的绩效考核要结合企业的发展实际进行，如果企业的业务和战略进行调整，企业的绩效管理业务也需要做出适当的安排，企业的绩效管理和考核评定是一项系统性的工程，只有在全员参与、全过程管理的模式下才能有效地进行绩效考核的全方位展开，绩效考核的结果也可以最大限度地反映员工的工作情况和效益。
3.4 实现企业人力资源规划方式的创新
企业在发展过程中需要明确自身发展目标和策略，而这些目标和策略的制定需要根据当前企业发展的内在需求和外部环境来进行科学的制定，网络和信息化不断发展和应用的状态下，企业人力资源管理人员应充分地具备“互联网+”时代的思维方式，不断地在实际工作中寻求创新和发展，这样才能为企业的发展制定出科学合理的战略目标和规划方向。新常态背景下应在企业内部构建不同层级的人力资源管理体系，分别负责开展企业的人力资源管理工作和政策执行等工作，对于制定出的管理方案和政策应在实际工作中不断地进行调整和完善以适应外部竞争环境的变化。企业的人力资源管理创新离不开企业的战略目标的制定，企业的人力资源最终是为企业的战略目标的实现服务的，企业的战略体现了所有企业员工的行动愿景，通过合理的人力资源规划，能够最大限度地降低企业的资源消耗，节省企业的运营成本，更有助于企业战略的达成。
4 结论
本文的研究通过对包括新常态背景下企业人力资源管理创新的意义和新常态背景下企业人力资源面临的困境，包括企业间的竞争日趋激烈，企业的经营环境发生较大变化，企业的文化发生变化。据此提出企业人力资源管理创新路径分析，构建完善的企业创新体制机制，强化企业人力资源管理的能力和水平，创新绩效考核模式，提高薪酬管理质量，实现企业人力资源规划方式的创新。本文的研究为在新常态背景下的企业人力资源管理创新提出了新的范式，能够帮助我国的企业实现人力资源管理模式的转变，具有积极的应用价值。
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作者简介：杨懿（1997—），女，汉族，四川成都人，四川外国语大学成都学院本科在读，研究方向：人力资源管理。