《案例分析》
1.从临时工“逆袭”到总经理
2.【案例会诊】“冷暴力”，管理不能承受之痛
3.项目管理成功的三大驱动力
从临时工“逆袭”到总经理
为何身处小城的东阿阿胶会有非常前卫的国际化视野？答案是：永远把眼界放在世界第一流上。“世界观”就是秦玉峰的方法论。
“一头驴就是一个小银行”。2019年“两会”，全国人大代表、山东东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰的提案很特别，他再次为毛驴“代言”，并呼吁把养驴业纳入产业扶贫。
1958年出生、籍贯山东东阿的秦玉峰有很多头衔，但极为与众不同的是其中两个：国家级非物质文化遗产阿胶制作技艺代表性传承人、中国畜牧业协会副会长、驴业分会会长。
全世界的总裁数不胜数，但同时是技艺传承人和上游产业协会负责人的总裁，估计微乎其微。肯德基的总裁肯定不会是白羽鸡协会的会长，但秦玉峰喜欢毛驴，自称全世界最大的“驴倌儿”，甚至专门从山东跑到青海给一头特殊的毛驴过生日。
在《中外管理》记者面前谈及毛驴时，长相儒雅的秦玉峰会自然流露出难以言表的喜悦之情，而这个表情，也在众多他向外人介绍毛驴的新闻图片中被定格。
这种发自内心的喜爱，或许，在45年前，秦玉峰以临时工身份进入东阿阿胶厂时，便萌发了。
32年，从临时工“逆袭”到总经理
1974年，年仅16岁的秦玉峰招工到东阿阿胶厂做临时工，这家国营工厂成立于1952年，在此之前，东阿县的阿胶生产已经维持了2000多年的家庭手工作坊式生产，并一直秉承传男不传女的工艺传承模式。
秦玉峰回忆，当时的条件极其艰苦，熬胶的大铁锅都是敞口的，烟雾弥漫，伸手不见五指。因为有大量水蒸气，所以冬天特别冷。整个厂房没有任何机械设备，所有工序都得依靠手工完成，处于一种非常原始的生产状态。
但秦玉峰很珍惜这份得之不易的工作，因为这是一个农村娃迈向城市的第一步。个头不高却个性要强的秦玉峰，即使擦玻璃也要擦到最好，数九寒天，他也在大铁锅前挥汗如雨，毫无怨言。
阿胶制作工艺非常复杂，包括泡皮、切皮、化皮、熬汁、浓缩、凝胶、切胶、晾胶、擦胶等近百道工序，但这些工序少有文字描述，所以技艺传承很大程度上依靠师徒之间的言传身教。此外，学徒们只有经师傅考核合格后，才能学习下一道工序。
炼胶是技术活，更是体力活，尤其是熬胶，对体力要求很高。尚未成年的秦玉峰又瘦又小，没有先天优势，所以他只能更加卖力，同时，与其他学徒相比，他需要更加开动脑筋。
做事最认真，又很爱思考，秦玉峰凭借珍惜来之不易的工作的纯真初心，得到了他的师傅——同兴堂炼胶技艺第七代传人刘绪香的欣赏，并很快成为这位阿胶技艺传承人的得意门生。此后，刘绪香有时还会带秦玉峰回家吃饭，在自家的饭桌上将传统制胶秘籍倾囊相授。
于是，起初因身体条件并不被看好的秦玉峰，最终习得了全套制胶技艺，并成为创立于嘉庆五年(1800年)的东阿阿胶制售坊同兴堂的第八代传人，也成为了有完整传承记载的第八代阿胶制作传人。
此时，吃着阿胶，在东阿阿胶厂成长起来的秦玉峰依然没有想到，他未来将掌控这家老字号企业的命运与走向。
称“自己都被炼成了一块阿胶”的秦玉峰，凭借着超强的学习能力在一次次磨炼中不断进步，从临时工到学徒、班长、再到科长、厂长助理、副总经理，在进入工厂的32年之后的2006年，这位普通农家子弟，最终成为东阿阿胶股份公司的总经理。
再次让外人没有预料到的是，这位事业、生活、友情、感情几乎都在公司“完成”的总经理，走马上任后第一个想到的事却是两个字：变革。
果敢决策，上任数天竟动“大手术”
2006年，在前任领导刘维志夫妇的打理下，东阿阿胶已上市10年，并成为行业翘楚。“应该说这两位老领导对东阿阿胶有巨大贡献，他们把每年冬季才生产、半年生产半年闲的一个企业，发展成了一家上市公司，同时把一个手工为主的企业变成一个工业化企业。”秦玉峰告诉我们。但由于资本市场对公司发展提出了不少期望，东阿阿胶开始转向了多元化。
刚刚上任，秦玉峰便感觉公司发展遇到了瓶颈，他将之概括为“战略不清，业务多元，资源分散，增长乏力”。但增长乏力后，会急于并购一些非主业企业，业务反而更多元。为了维持企业经营，东阿阿胶发展出了20多个副业，涉及了七八个领域，比如：医药商业、大豆蛋白、啤酒、医疗器件、印刷，甚至还有水银体温计。
秦玉峰意识到这种摊大饼式的发展方式有很大的问题，尽管副业有一定利润，但其实没有什么真正的竞争力，长此以往只会模糊东阿阿胶的品牌形象，并耗散有限的企业资源。他开始运用定位理论——聚焦阿胶主业，培育多个品牌，同时“砍掉”所有非阿胶业务。
这一过程无疑是极为艰难的，毕竟，这些副业的利润加起来近1个亿，尤其是包装和印刷业务，每年都有3000万元的净利润。公司内部有人建议，反正利润挺大的，还不如继续保留着赚钱。但秦玉峰不这么认为：为了公司的长远发展，必须壮士断腕。
东阿阿胶的母公司是央企华润集团，有一个非常好的传统，每年都要开战略检讨会。“在会上我们就反思、检讨战略，东阿阿胶最大优势是什么？这些副业绝对不是公司的优势，阿胶才是最大优势。”秦玉峰告诉《中外管理》：“不仅是副业，已有的阿胶产品也到了做减法的时候，以前经常有朋友问我，吃你们哪个产品好呢?一共100多个产品，到底选哪个好呢？消费者已经被搞晕了!”
秦玉峰上任后的第二个挑战是，恶性竞争导致整个阿胶品类的衰落。同行用更低的价格拼杀，使得阿胶越来越低端，价格也随之越来越低。一荣俱荣，一损俱损，低价竞争使整个行业蒙受损失。
“就像追土匪一样，我们把土匪追到深山老林里去了，为了不让他们出来，我们也在山口安营扎寨，久而久之，我们也变成山民了，没有原来那种高贵的身份了，所以阿胶就逐渐低端化、低价格化。”秦玉峰对《中外管理》形象地比喻说，“企业和产品也被边缘化，人们对其功能的认识还停留在补血和女性专享品上，甚至成了大龄妇女同志才吃的产品。”
秦玉峰意识到，要繁荣阿胶行业，就不要打内战，如果行业蛋糕只有那么点儿，就算一家全吃了又能如何？而要转变方向，走向品类竞争：与其他滋补品类展开竞争。比如：海参、燕窝、虫草，以此突显出阿胶的品类价值来。
于是，秦玉峰在上任后的几天内，便做出了一个外人看来鲁莽而大胆的决定：把阿胶产品提价20%，同时，他启动了“阿胶文化营销和价值回归工程”。
因为如果不提价，整个行业还将继续不景气。2006年，彼时阿胶市价为80元1斤，远远无法支撑阿胶生产企业的经营。而原材料成本却在上升：由于农业机械化带来的生产工具更迭，在农村已经很少有农民养驴，更没人愿意为无利可寻的阿胶生产而养驴。随着阿胶的主要原料驴皮陷入短缺状态，东阿县大部分阿胶厂难以为继。
为什么虫草是按克卖的，而阿胶是按斤卖的？在秦玉峰看来，提价，是让阿胶历史价值回归的重要一步。而提价的理由和方法，就是文化营销。
“任何资源都会枯竭，唯有文化生生不息。多年前我们公司组织爬泰山，看到一棵1200年的参天银杏树，大家肃然起敬。而3000年的阿胶也是值得尊敬的。”秦玉峰告诉《中外管理》，有着3000年历史的阿胶，文化是其最大的优势，他要做的，就是把文化的这种软实力变成市场的竞争力、商品力，变成话语权和定价权。
“中药是从生活体验中来，再记载到经典里，而文化营销要做的就是，从经典中来，再回到生活中去。”秦玉峰说。阿胶在历史上曾经是地位显赫的滋补品，要将其回归本来的价值，就要从文化上去佐证和造势。为此，秦玉峰专门组织班底，搜集阿胶的用方、历代医学家对阿胶的评价，以及史料中有关阿胶的故事。最终，整理出3200多个方子，还有膏方200多个，食疗方200多个。
“铅华洗尽依丰盈，雨落荷叶珠难停。暗服阿胶不肯道，却说生来为君容。”这首传播并不广的唐诗，挖出了杨贵妃长期暗服阿胶养颜的秘密。随后，朱熹劝其母进服阿胶的书信，曾国藩千里迢迢送阿胶为老母祝寿的故事被一一发掘，东阿阿胶为此专门出了一本汇编此类故事的书：《阿胶拍案惊奇》。
同时，秦玉峰重启中断上百年的九朝贡胶炼制。2007年冬至，在仪式感极强的阵势下，秦玉峰身着唐装，从阿胶井中取出至阴之水，倒入金锅，点燃桑木柴，熬制贡胶。经过九天九夜、九十九道工序，将昔日皇家贡品重现当世。这种九朝贡胶后来成为至尊国礼，每250克售价高达2.5万余元。两年后的一天，高价拍得与巴菲特共进午餐的“私募教父”赵丹阳，与秦玉峰通了个电话，说他想给巴菲特带点特色礼物，物色了许久，最后就想带上这款高端的九朝贡胶和茅台酒。
秦玉峰还将东阿阿胶植入《甄嬛传》《如懿传》《大宅门》《女医明妃传》等电视剧中，随着电视的热播，东阿阿胶的形象也深入人心。
与文化营销同步的，还有被外界称之为“自杀式”的提价。2006年至今，东阿阿胶的零售价从每斤80元涨到了目前的3000元，10多年提价16次，有人戏称比房价涨得还凶，40倍的涨幅甚至连茅台都自叹不如。于是互联网上开始有了“一张皮一年卖了45亿，10年疯涨150倍，比房价还凶，幕后操纵者竟然是他!”这样的惊悚标题。
“这不是提价，是价值回归。”秦玉峰告诉《中外管理》，涨价在公司内部也存有争议，外界甚至认为涨价必然是“死路一条”，但他认为，东阿阿胶需要的不是促销，而是认知革命。“我们坚定不移地贯彻文化营销、价值回归的战略，涨价背后有很严密的逻辑，不是外界看的那么简单，我们做了大量工作，不少人只看到了一个表象。”
改革的过程必然是淘汰的过程，不但淘汰产品，还包括人——因为理念与公司的既定战略不符，东阿阿胶10年里换了7个市场总监。甚至，母公司华润集团也质疑过东阿阿胶的价值回归战略。
“华润集团专门有一个战略部，说华润讲究逻辑，讲究商业模式，讲究战略。我讲了公司的战略以后，他们说秦总你放心，我们给你做公证，这个战略是正确的。”秦玉峰说。
秦玉峰的逻辑在于，经过反复的市场调研后，公司把产品定位由“补血圣药”升级为“滋补国宝”。从“补血”到“滋补”，品类发生了跃迁，具有更为广袤的消费基础，也符合未来中产阶级崛起的趋势。
在秦玉峰看来，中药行业有四大上市公司，东阿阿胶、同仁堂、云南白药和片仔癀，都拥有自己的保密配方。与其他几家相比，东阿阿胶近3000年的历史文化，以及曾经显赫的历史地位，持续地价值回归是自然而然的事情。
事实证明，秦玉峰的预判是正确的。2006年，秦玉峰提出了东阿阿胶历史上第一个“五年计划”，目标是到2011年，公司要实现销售额、利润和员工薪酬的翻番的增长目标。结果，到了2011年，所有目标全部超额完成：营收竟然翻了3倍，股票市值也涨了9倍!
这期间，秦玉峰结识了咨询专家周辉。周辉现在是东阿阿胶公司的总顾问，陪伴东阿阿胶成长多年。对于秦玉峰上任后数天便大刀阔斧地进行改革，周辉一点也不感到意外。
周辉回忆，他们相识于一个“高级领袖培训班”，当时周辉讲的是《华为如何突破企业成长瓶颈，构建企业核心竞争力》，秦玉峰听了之后对集成产品开发、增量绩效都特别感兴趣，当即终止了跟别的咨询公司签订的合同。“第二天我回北京，秦总就派人到我这里交流，第三天就开始执行落地。”周辉说，秦玉峰的决断力由此可见一斑，“他是一个很有责任感，很勤奋的企业家，对产品和技术非常熟悉，非常虚心好学，并且决策果断。”
而东阿阿胶内部流传的故事则是：有一天夜里11点多，秦玉峰正在等飞机，他突然想起一个项目，立刻组建了一个微信群，5分钟之内，他辗转多次把国内该领域的顶尖专家拉进了群……
身处小城，视野为何毫无国界？
“阿胶文化营销和价值回归工程”战略一直贯穿了秦玉峰治下的东阿阿胶的发展全程，只不过一直在迭代升级。秦玉峰告诉《中外管理》，如果说以产品为核心的“文化营销”是1.0版本，以顾客为核心的“营销文化”是2.0版本，那么现在执行的3.0版本就是以顾客体验为核心的“文化体验”。
2010年，在上海出差的秦玉峰去游览世博会，去了一次就还想去第二次，最后他总共参观了5遍。秦玉峰觉得，世博会是一个展示世界优秀产品的平台，电报、电话、电灯都是通过世博会传向世界的，所以去参观会有很多收获。在法国馆，秦玉峰感到了极致而富有逻辑性的顾客体验，回来之后，他便着手打造东阿阿胶的文化体验工程。
既然参观的是“世博会”，秦玉峰想要打造的体验项目“东阿阿胶世界”，自然是世界级的。他派人去迪士尼和环球影城学习，并邀请这两家公司的专家来到鲁西小城东阿县，共同参与设计。
不知这两家世界知名公司的外国专家当时来东阿县有何感想，但《中外管理》记者在路上想：或许，有几千年历史的中华老字号，就应该“躲”在这么“偏远封闭”的小县城。由于东阿县是山东省少数几个还没有通高铁的地区，《中外管理》记者从北京乘坐高铁到济南，再由济南坐“绿皮车”到聊城火车站，最后一路辗转耗时将近七个小时。
但第二天，走进充满现代化、国际化气息的阿胶生物科技产业园，违和感扑面袭来，这还是交通并不便利的小县城吗?这一国际化视野下的工业旅游体验平台，融中国传统思想与国际时尚理念于一体，一砖一石，一草一木，一房一路，都别具匠心，自成风景。
在秦玉峰的亲力打造下，东阿阿胶世界的体验项目丰富多样，包括幻影剧场、阿胶探秘长廊、阿胶4D体验馆、飞行影院、金屋藏胶馆、智能化胶库和七星岛等。一个个颇似机场航站楼廊桥的体验长廊，将检测中心、阿胶枣生产线、阿胶糕生产线、复方阿胶浆生产线、阿胶生产线、驴皮炼胶车间、中药萃取车间一一串联起来。
在其中的阿胶探秘长廊，《中外管理》记者闻到一股香气阵阵飘来。秦玉峰介绍说，“胶香弥漫”是故意设计出来的，专门把生产车间里的香气收集起来，然后散发到走廊上，有意让参观者吞吐这新鲜出炉的涌动胶香。加上视频特效技术、体验互动设计、近距离观赏等，味觉、视觉、嗅觉、听觉、触觉这五觉在此高度结合，让参观者全方位立体式体验3000年的阿胶养生文化。
在体验中，《中外管理》注意到，东阿阿胶的各条生产线都完全实现了智能化，从熬制胶皮到最后的产品包装，几乎不用人工操作。与其他汤剂中药材生产不同，阿胶生产线几乎没有现成的设备，都要靠自主创新，每个节点的智能化，背后都蕴含着大量创新工作。一块小小的东阿阿胶胶块里，拥有345项专利技术，37项已纳入国家标准。
这只是秦玉峰“顾客变游客、游客变顾客”文化体验战略的一部分。除了设计理念全球领先的阿胶生物科技产业园，按国家5A级工业旅游标准，东阿阿胶建设了东阿阿胶城、毛驴主题乐园、中国阿胶博物馆、毛驴博物馆，形成了“三园两馆”旅游框架，建成以健康养生为核心的体验旅游产业链。
秦玉峰想要的，正是以中医药文化为依托，以工厂为舞台，以产品为道具，以消费者体验为核心，创造出值得回忆、令人难忘的体验活动，进而在消费者认知和心智中，建立起东阿阿胶的高端品牌地位。
为何身处小城的东阿阿胶会有如此前卫的国际化视野？东阿阿胶副总裁尤金花告诉《中外管理》，这都跟秦玉峰有关，在总裁秦玉峰带领下，他们先后到可口可乐、好时巧克力，迪士尼、环球影城、奔驰、美国西点军校、哈佛大学等国际一流企业造访学习，同时对标这些国际一流企业进行发展，海纳百川后落地形成自己的独有特色。
东阿阿胶的视野毫无国界，近10年来，如卓越绩效模式、赋值营销模式等国际一流的管理模式和管理工具逐步引入东阿阿胶，并融合生根。
每年春节，别人都陪家人过年，秦玉峰却带着中高层管理团队去国外考察学习，坚持了很多年。德国的工匠精神、日本的精益生产、美国的创意旅游，都是他们的学习对象。除了走出去，秦玉峰还邀请闻名世界的管理咨询大师拉姆·查兰来公司手把手地辅导。
有一年，秦玉峰带队去欧洲考察了意大利的奢侈品公司和奔驰、兰博基尼等汽车公司。秦玉峰发现，精工细作、提升用户体验是这些知名公司的共同特点。他觉得，国人对“工匠精神”的理解有极大的局限，忘记了“精神”才是最重要的，因而根本没有触及“工匠精神”的精髓，而是走进了“工匠”的误区。
回国后，身为“工匠”的秦玉峰要求公司产品和千年传承的大国工匠情怀高度结合。同时，提升产品体验，启动“体验质量、购买使用便利化工程”。
前不久，秦玉峰专程赴韩国考察正官庄的红石榴口服液。“这款产品在红石榴原液里加了一点红参就十分畅销，免税店里都是中国人排队买。为什么我们不生产？我们在新疆建了20多年的养驴基地，而新疆的特产之一就是石榴。”秦玉峰颇为兴奋地告诉《中外管理》，“石榴加上阿胶，不用多说阿胶功效，本身就是增值的产品。”
看来，勤奋好学，并永远把眼界放在世界第一流，“世界观”就是秦玉峰的方法论。
目标营收继续翻番的底气和逻辑
虽然身处古老的产业，秦玉峰却屡屡率先引入现代管理理念。1990年代，东阿阿胶在行业内最早导入ISO9000、ISO14000、ISO18000、ISO27000标准体系，后又引入华为IPD(集成产品开发)管理模式。2007年，东阿阿胶引入卓越绩效管理模式。2012年，引进了组织能力提升理论。同时，也推进了谷歌与英特尔公司采用的OKR绩效考核(目标和关键成果考核)模式，充分解放人性。
秦玉峰特别推崇质量管理体系，他要求公司用ISO语言和财务语言进行沟通。在他看来，ISO9000的八大管理原则就是管理圣经：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。“一定要有管理硬功夫，战略很好确定，战略配称才是最重要的，这个一定要掌握在自己手中。”秦玉峰说。
秦玉峰接手东阿阿胶10余年来，东阿阿胶无论是在经营理念、产品创新，还是营销管理、文化建设等方面，都发生了明显而积极的变化。东阿阿胶的利润增长了15倍，市值增长了18倍，纳税增长了11倍。另一个数据则是，员工工资总额从4400万提升到了4个亿。
阿胶单品种产品，秦玉峰接手时的年营收是3亿，而如今已达到54亿，他的目标则是在2020年超过10亿美元。“我认为品牌势能刚刚起来，聚焦主业，挖掘潜力，这个产品过百亿都是没有问题的。”
问起10多年前的秦玉峰和现在的秦玉峰，有何不同，又有哪些相同？见证了东阿阿胶快速发展的周辉答道：“他一直保持着勤奋拼搏的状态，并一直有高度的社会责任感，而且对经营非常敏感，始终关注客户、关注一线、关注产品、关注经营。”而不同之处在于，更加关注产业链，上下游共同发展，更加关注核心技术，更加关注大客户和高端品牌渠道。
的确，秦玉峰这些年在养一头“闭环的驴”。东阿阿胶上游发展了毛驴养殖、交易、加工三大产业，提出了“把毛驴当药材养”等理念，垄断了国内90%的乌头驴资源。中游聚焦阿胶主业，培育多种产品、多个品牌，下游发展健康服务业、养生旅游业。达到了“一产控资源、二产抓发展、三产重体验”的完美结合，实现了产业链延伸、价值链提升、供应链贯通“三链重构”。
近年来，秦玉峰还采取了“隐去品牌推品类”的策略。在他看来，根本不存在品牌间的护城河，真正的护城河是整个阿胶品类的提升。
“把品类做大，这样我们才能安全。”秦玉峰举例说：“汽车市场谁增长最快？奔驰、宝马、奥迪始终是前三位，汽车销量越高，知名品牌会增长得越快。”
更有意思的是，有一同行请当红明星代言在央视做广告，秦玉峰反而减少了当年8000万的广告预算。“他们做广告，肯定一大部分是给我们做的。”秦玉峰笑着说。
周辉告诉我们，在管理决策中，秦玉峰都是遵循经营大于管理的思路，而他对于每个阶段都要解决哪些问题非常清晰，比如第一阶段解决营销的问题，第二阶段解决产品的问题，第三阶段解决增量绩效的问题，第四阶段解决技术的问题，第五阶段解决产业链发展的问题。
而在秦玉峰提议下，东阿阿胶每五年要制定一个“五年规划”，这在大多数企业中并不多见。 最近，秦玉峰和管理团队正在研究公司的“十三五战略”，他们将继续推进“阿胶+”和“+阿胶”这一策略，“阿胶+”包括加体验工厂、电商、智能制造、全产业链管控等，“+阿胶”则是“阿胶石榴饮、阿胶燕麦汁”等多款产品。
秦玉峰定下的目标是营收180亿，其中产品收入120亿，毛驴产业60亿。这一目标，比2018年公司73亿元的营收，翻了1倍还多。
王阳明12岁在读私塾时，向老师提出了一个很不寻常的问题：“何为第一等事?”老师告诉他，第一等事无非就是科举及第。王阳明对老师的回答不以为然，他说：“登第恐未为第一等事，或读书学圣贤耳。”
秦玉峰在《大众日报》开了一个专栏，名字便叫“第一等事”。在开篇的文章里，他也发问：对于企业家来说，真正的“第一等事”又是什么?
“经过几十年发展，我担任总裁的东阿阿胶从一家国营小厂变成了今天市值300亿元的阿胶行业龙头，这首先要归因于我们将‘创新’当作了第一等事。”秦玉峰写道。
作者： 辛国奇 来源： 《中外管理》2019年第4期
案例会诊】“冷暴力”，管理不能承受之痛
【背景案例】
两年前，小刘是上司器重的明星员工，市场部绝对的红人。但小刘个性直率，不会“做人”，有意无意经常让市场总监下不了台，不觉中两人积怨已深。如今，他简直就被“干晾了起来”，本该他做的工作，总监却故意让其他人去做，以前应该有他参与的大区例会，也除了他的名……小刘说自己简直就像被打进了“冷宫”，他甚至厌恶去办公室。近一年来的种种冷遇让他变得压抑而沉闷，人也灰头土脸。一年来，面对上司给予自己的种种“冷遇”，终于在忍无可忍的情形下，扛不住压力且能力很强的小刘想到了辞职，不仅部门的人很受震动，而且也影响到了公司的其它人。
【专家分析】
随着经济形势的变化和诸多企业内外部激烈的竞争，对于每天为生计而忙碌奔波的企业员工来说，工作压力随之增加，企业和职场中的“冷暴力”成为近年来的常见现象，导致不少优秀员工离职，成为企业管理当中的不能承受之痛。冷暴力是指不是通过殴打等行为暴力解决问题，而是表现为：语言的嘲讽、故意忽视、躲避、冷漠、轻视、疏远和漠不关心等，致使他人精神上和心理上受到侵犯和伤害……。
冰冻三尺非一日之寒。虽然企业管理中的“冷暴力”究其原因，施暴和受暴的双方均逃脱不掉责任，但有一点却很明确：管理冷暴力主要施暴者是上司。当然，上司有时用冷暴力去“惩罚”员工或许也是迫不得已：在员工有过错，而不便直接惩罚时，这种形式隐蔽的冷暴力或许有效，但他们往往忽略了这对企业文化和工作氛围的伤害。
后果：
据资料显示，几乎半数职场人认定上司主管为主要冷暴力“元凶”，而选择“工作量的突然变化”和“故意刁难，不配合”成为管理冷暴力体现的比例最高，分别占到49%和42%。企业中角色不同，分工不同，当工作量突然毫不征兆的加大到难以承受，或者逐渐缩减至无所事事，千万要小心，不是员工受到重用也不是员工能力突进工作游刃有余，而是已经遭受了管理冷暴力。这势必导致企业员工的工作无热情，效率低下，自信受到打击，工作缩手缩脚”和“精神压抑心理焦虑”甚至离职现象越发严重。
虽然这种管理方式体现了主管对下属的侵犯与敌意，但这种侵害却并不明确地违背组织规范或任何法律规定，处于“灰暗地带”，属于管理冷暴力。但在企业强调人本管理、充分尊重员工创造力、彰显人力资本价值、构建和谐组织与和谐社会的大背景下，留心企业管理中的一些具有潜在威胁性的“暗涌”，有效疏导或消除“管理冷暴力”却是势不可挡的趋势。
应对：
正确“悟”主动“说”
冷暴力最后实际上是被员工自己的意识击倒，倒不一定真是被对手打败。面对来自上司主管的冷暴，有些下属员选择隐忍、退让，就像上面案例中被上司“干晾”起来的小刘，已经厌恶去办公室，他和领导的冷战已经是持久战了。其实遭受上司冷遇，或许是员工在某方面做得不让上司满意，即使是误会，员也一定要去正确去“悟”。不要过多猜测领导的做法和意图，上司只是用冷淡来提醒你，希望你自己去“悟”，在等着你主动承认或改正错误。
同时，更重要的是，当企业员工遭遇到“冷暴力”时，员工应要主动的去“说”、去与上级主管交流，查找原因，检讨自己的同时，将问题化解；如果上司主管实在是小肚鸡肠，难以沟通、无法通融，员工就考虑义无反顾的离开。
HR部门责无旁贷
很多时候我们的工作就像下象棋，要看整盘的阵局还要顾及单兵作战的实力。除了工作能力之外，还要顾及每个人的性格，对工作的期望和做事的习惯，甚至要随时了解可能影响或改变员工行为的事件，比如失恋、失去亲人或者调离常住居所等等。人力资源的工作越来越具体，越来越细化。”
如果情况已经发生，企业HR部门要重视，将有矛盾的双方调离该部门或另换一份工作，脱离这种互相干扰的恶性循环，同时不断教育双方。其次，要对员工提供相应的心理支持，由于国人“家丑不可外扬”的心理，员工一旦敞开心扉，却又比较容易陷入双方员工不断诉苦的怪圈。再次，要多组织集体活动。如果事件已经升级，影响到员工工作或者健康了，及时解决也是关键。
宽容且不求全责备
只要是做事，总是有犯错的时候。面对管理下属员工，不论是企业老板还是上司管理者，对于下属所犯错误都应学会宽容大度，不求全责备，运用沟通方式指出并让其修正错误，以不影响员工情绪并耽误工作。在许多企业中，管理者非常的精干，往往脾气也大。他们往往以自己的见解、能力和立场来要求他的下属，而从来不考虑下属的处境和感受，总是抱怨他们太笨。当部属工作中出了差错，他往往不是耐心地给予指导，而是不假思索的加以指责，更有甚者会当着下属的面毫不留情的骂下属或者实施“冷暴力”管理。这样，部属往往是战战兢兢，或者干脆麻木不仁。而睿智的管理者应当给部属多一份宽容、多一些指导、多一点鼓励才是上策。要明白“水清无鱼”的道理，以人为本不是仅仅停留在口头上的，是要在平日里从点点滴滴的言行身教中体现的。领导才是最有效的激励。
会“钓鱼”更会“养鱼”
企业中的招聘如同“钓鱼”，而留人如同“养鱼”。这一系列的企业行为是为了提升企业的人才实力从而提高企业的竞争力、综合实力和影响力。但往往在各级管理人员身上所发生的“冷暴力”管理行为，不仅会挫伤人才的积极性，更会使这种工作氛围和企业文化失去应有的光芒。
企业通过各种渠道，撒去一张张大网，宣传企业的优势，是为了吸引优秀的人才加盟。但往往事与愿违，把人招聘进来后，就不管不问，甚至出现冷暴力管理现象，而使人才出现断层或流失，那“钓鱼”也就等于失去了意义。这样的情形其实不仅是管理者失职，更是老板失察，缺乏“养鱼”的胸怀和格局，光想着拿过来就用，根本不想关心，培养，这是典型的“急功近利”。老板要有培养人的胸怀和格局，人力资源部要设法建立适合企业的培训体系，这其实就是在留人，在“养鱼”。因此，培训开发体系是人力资源管理最重要的模块，企业及人力资源管理从业者必须引起重视。
恩威并济企业“干预”
领导教育员工，就好比父母教育孩子一样，也是要恩威并济才奏效。说的直白一点，管理也是需要“软硬兼施”。只不过因人因时因境的不同，而拿捏的度不同而已。在中国传统的家庭、社会和企业中，往往表现为普遍强调的“上尊下卑” 的角色关系与义务，如上司可对部属施加影响而较不受角色规范的约束，但部属却应该无条件和无批判性地尊敬、信任和服从，这从另一侧面为管理冷暴埋下隐患的种子。当主管展现出不良的冷暴管理行为，传统员工仍倾向于保持克制并服从主管，甚至可能会将这种行为视为是主管对自己的 “严爱”，而不会轻易降低对主管的信任。其实这为企业冷暴力管理的“蔓延”又仿佛提供了依据，真的要不得。
为减少冷暴管理的发生，企业应努力从制度、文化等多方面着手来建立有效的干预机制，如建立以员工为导向的组织文化、建立员工意见申诉机制、对可能提拔的领导进行人格测试以防止具有“冷暴倾向”的人晋升到管理岗位上等等。
作者： 王运启
来源： 中国营销传播网
项目管理成功的三大驱动力
53%的中国冠军企业正大幅投资，建立企业级项目管理软件系统和应用能力培养。在此基础上，冠军企业正系统化地把控范围目标、进度和预算，成功交付项目价值，从而产生了巨大的商业收益。
关键词：项目管理，商业战略规划，企业效益，混合式项目管理，价值交付能力
分析显示，2017年中国有20%的企业效益增长低于5%。正是由于低效的项目管理，太多的投资被浪费。这里有多个原因：
CEO等管理层没有认识到企业战略是通过项目交付的；
企业认为项目管理仅是任务交付的简单方法，没有认识到组织级项目管理充分实现了市场机遇与企业内部资源供应能力的匹配和供需平衡。项目管理已成为战略商务流程；
企业低估了数字化技术与工具的价值，没有认识到组织级项目管理正大幅促进企业向数字化商业模式转型，敏捷高效地实现企业与客户的价值互换。
每个项目的背后都承载着一个企业的诉求。有的企业想更加高效，有的想增加利润，有的则想驱动创新。为此，我们发起成立OPM中国促进会（OPM China Institute），在2018年6月到9月，向36位高层管理者（其中包含17位集团公司副总裁以上人员）、54位项目管理办公室（PMO）负责人及130位项目管理实践者，共计220人开展了“2018年中国组织级项目管理现状调查”。通过本次“2018OPM中国脉搏调查（2018 Pulse of OPM China）”与访谈发现，在中国，像吉利、华为、阿里巴巴等高绩效的“冠军企业”已经意识到必须把项目管理提升到卓越水平。
这些冠军企业是项目管理的典范。实际上，2017年它们的项目商业价值成功交付率是低绩效企业的两倍。让我们一起来仔细地探察这些冠军企业正在如何成功地运用组织级项目管理来驱动企业发展。
一、投资扩大EPMO，参与战略商务规划
EPMO是企业战略与价值交付之间的桥梁。分析发现，越来越多的企业在逐步建立组织级战略项目管理办公室EPMO（Enterprise Project Management Office），并使其成为组织级项目管理变革的主要推动部门。EPMO是配合CEO等管理层在战略层面对企业内外的项目进行集中管理的新兴部门，它从组织的层面切实保障企业的长期商业目标、项目、项目集等价值交付元素之间的战略匹配度。EPMO的战略规划职能对提升项目绩效有着决定性作用。如图1，中国52%的冠军企业的EPMO参与战略与业务规划，而在低绩效企业中仅有35%。
“EPMO绝不能仅是向CEO汇报项目信息，跟踪项目进展状态的部门。”碧迪医疗集团（BD）中国区的PMO总监郭海群说，“更不能仅是企业项目任务的交付部门。企业应扩大EPMO的职能，使其走向前端，参与公司的商业战略规划，从而保障企业战略与项目价值交付的有序衔接。”
如图2，该数据为2017年的企业效益增长率。授权EPMO参与战略规划的举措极大地促进了企业项目的绩效增长，使企业效益呈明显上升的趋势。
中国冠军企业与全球冠军企业中72%的EPMO参与战略规划的企业相比，差异巨大。分析发现，在中国，很多的EPMO仍具备较少的项目资源调配和交付战略性项目的实际权利。这说明，各企业对EPMO战略权利的赋予还有很大的提升空间。故此，我们建议：
EPMO与CEO充分沟通，把握企业的发展方向；
EPMO应该深度参与企业的战略规划；
EPMO应当具备和运用项目组合管理的职能，全盘统筹挑选实现企业战略的项目集。
二、开展敏捷改良：采用混合式项目管理
企业每年都会实施新的项目来创造价值，这一点不会改变，改变的是企业开展的项目类型。成功起始于采用正确的方法进行项目交付。近年来，敏捷项目管理方法变革的呼声甚嚣尘上。然而，我们在2018年分析发现，目前在中国，大多数企业实际上所采用的是混合式项目管理方法。45%的受访企业正使用混合式方法，在采用敏捷方法的企业仅占12%，20%的企业在使用瀑布式方法。
无论采用哪种方法，在企业内使用统一的项目管理标准流程会大大促进项目价值目标、进度和成本的高绩效交付。分析发现，19%的低绩效企业大量缺乏成型、统一的方法论，导致项目价值难以实现。如图3，该比例是高绩效企业的3.4倍。
随着经济环境的变迁和人工智能等新技术的兴起，中国企业正在快速地调整它们的节奏和策略，以引领这些变化。如表，43%的冠军企业主流在采用混合式项目管理方法，数量是低绩效企业的1.4倍。
混合式项目管理方法在中国成为主流，与全球近50%的企业在采用瀑布式方法的结果反差较大。“中国的市场和技术环境变化很快，因此我们正率先在中国地区，基于原来传统的瀑布式项目管理方法进行敏捷转型”，吉凯恩（GKN）传动公司亚太区项目管理总监Smith说道。吉凯恩在中国汽车领域拥有45%市场份额，“我们要在瀑布式项目阶段中间，采取敏捷的快速迭代。这点获得了欧洲总部的认同。”
“我们从集团总部到中国地区，都在大幅度地进行敏捷转型，”位于杭州的诺基亚PMO总监CJ说道，“然而我们也认为，可以在敏捷项目的每个迭代中间加入类似PDCA的步骤，从而更好地促进项目的交付”。无论是怎样的转型变革步骤，冠军企业们在采用它们认为最有效的混合式方法，来灵活高效地交付企业战略商业价值，成为下一代的成功企业。
三、投资数字化工具，形成价值交付系统
价值交付能力是企业成功交付其项目和项目集的系统性能力。成熟的价值交付能力会促使企业平衡组织效率和项目交付周期，迅速响应市场需求及其变化，从而减少组织风险，降低成本，大幅增加企业的投入产出比。
卓越的价值交付能力与数字化软件工具的成功应用有巨大的关系。最新分析发现，53%的中国冠军企业正大幅投资，建立企业级项目管理软件系统和应用能力培养。在此基础上，冠军企业正系统化地把控范围目标、进度和预算，成功交付项目价值，从而产生了巨大的商业收益。
如图4所示，64%的冠军企业成功交付了商业价值，而仅有32%的低绩效企业能够交付商业价值，仅是冠军企业的1/2。同时，分析发现，61%的冠军企业在积极提升其公司的战略价值，并有26%的冠军企业促进新技术应用，分别是低绩效企业的两倍多。
“如今，项目管理已成为战略商务流程，”项目管理大师哈罗德·科兹纳说道，“经过50年的发展，目前各企业间较量的不是谁使用了项目管理，而是谁把项目管理运用到了卓越的水平。”
“华为公司投资数百亿元，用了10多年的时间，不断变革完善我们的项目管理流程，到今天终于形成了组织级项目管理的价值交付系统。”原华为项目管理处处长李银灵描述道，“价值交付系统的形成，促进了华为建设客户互动式项目管理，最终成为客户的长期商务方案解决商。”拥有卓越价值交付系统的企业，良好地提升了项目的绩效（见图5），持续增强企业的市场核心竞争力。
如今，世界各地几乎每个公司都在使用项目管理，它们之间的区别在于是仅仅良好地运用项目管理还是切实地将项目管理提升到了卓越的水平。而成功也不再由单一要素驱动，在中国，睿智的公司深知正是卓越的组织级项目管理（OPM）驱动着它们取得了更大的成就，使它们在如今数字化的商业形态下，通过与客户的价值互换和共生发展，成为激烈的市场竞争中的佼佼者。
作者： 上海同曦企业管理有限公司创始人 刘同
来源： 《企业管理》2019年第1期