白圭，是战国时期的著名大商人。白圭曾官至魏国宰相，建立了相当的政治成就。不过，他在政治上的影响始终不及他在中国商业史上的地位。他先后在齐、秦等国经商。他经商有道，即使成了巨富，他也是把钱投资于扩大再生产，而他自己的生活却是“薄饮食，忍嗜欲，节衣服”，常常“与用事僮仆同苦乐”，故深受人们爱戴。他是我国最早的经济谋略家、理财家，商人的祖师爷；宋朝皇帝真宗曾封白圭为“商圣”，从此民间称他为“人间财神”，为他建庙，并设立神牌供奉。
白圭的自成体系的商业经营思想，对后世产生了极大的影响。一直到明清，最大的商帮———徽商还保留了许多两千年前白圭的遗风。近代著名的民族资本家荣宗敬也还恪守白圭“人弃我取”的经营原则，而南洋最著名的华侨企业家陈嘉庚所奉行的“人弃我取，人争我避”的经营思想，也是对白圭经营理论的继承和发展。著名的历史学家司马迁在《史记货殖列传》里就曾经高度评价白圭，并说“天下言治生祖白圭”。而白圭的经营思想，对今天的经营者仍然具有重要的指导意义，值得经营者用心地揣摩研究。
一“朴素有效”的经营之术
白圭因擅长经商而名满天下，范蠡都曾向他求教过致富的方法。实际上，在我们现在看来，白圭的经商之术之所以对后世的影响非常深远，因为我们也正在遵循或已经实施着他的这些经营之道。白圭在实践中探索出的经商理念很多，其经营原则主要有以下特点：
1、“人弃我取，人取我予”：白圭具体的做法是，当商品供过于求、无人问津时，趁机买进；当自己手中的商品供不应求、价格大涨时，趁机卖出，其关键点是要把握时势和时机。白圭“人弃我取，人取我予”的经营原则体现的是一种经商智慧：不盲目跟风、不人云亦云，这个经营原则在今天看来仍有很强的借鉴意义。
2、“乐观时变、兵贵神速”：即商人要有兴趣观察市场行情变化。对市场行情的动向、年成丰欠及季节差异所造成的商品价格变化。商场如同战场，当抓住了由于时间、地点不同而造成的物价差异和市场变化的有利商机时，就得有“若猛鸷鸟之发”的作风，即要当机立断，像猛兽、猛禽扑捉食物那样，迅速、敏捷地集中全力做好商业运作。商业行动要果断、迅速，若发现在储存、发运、销售等方面出现了“漏洞”，就得及时采取紧急措施，予以补救。只有这样才能取得“出奇制胜”的效果。
3、先“待乏”后出售：即对社会尚未迫切需要的商品，或供过于求、价格比较低的商品，予以大量收购，以待社会需求。在该商品出现求过于供而物价上涨时，高价出售，从中取利。这就是低价买、高价卖，利用价格上下波动而赢利的规律。善于观察市场行情变化，及时掌握各方面的信息。信息是科学决策的重要依据，信息就是财富。因此，必须善于捕捉和运用有价值的信息，并做到决策迅速，储今日之饶，以待他日之乏，从而获取更大的商业利润。
4、“薄利多销积累长远”：据《史记货殖列传》记载，在经营上，白圭一直主张“欲长钱，取下谷；长石斗，取上种”。在白圭生活的时代，由于销售对象都是平民百姓，所以白圭一直采取薄利多销的经营策略，不提高商品的价格，而是通过加快商品流通、扩大销售的来获取更多的利润。
而在市场经济活动中，要讲究商业谋略，要“干一、研二、想三”，即干着现在的生意，同时研究下一步做什么生意，再就是不忘观察市场的“风云变幻”，琢磨第三步往哪个方向发展。只有这样做，企业才能在稳步发展，增强实力，持有后劲，保证能够获取长期的、更大的社会效益和经济效益。
二、“注重实效”的商业之道
战国时期，社会发生着巨大的变化，社会经济制度改革进一步深入，新兴的封建地主制先后在各国确立。由于生产力的迅速提高，市场上的商品数量急剧增加，人们的消费能力也迅速提升。同时，长期的兼并战争改变了过去小国林立、交通阻塞、市场分割的情况。在这些因素的推动下，商业的发展十分迅速，社会上出现了大批的巨商大贾，白圭就是其中最为著名的一个。白圭与孟子同处一个时代，在那具诸子百家争鸣，古圣先贤云集的时代，白圭是较为完整的商业理论体系的管理理论家和实践者，并非纸上谈兵之人。白圭的商业理论和实践主要表现在：
1、经商要善于用人：白圭认为经商或管理一定要选好人。他认为，一个好的管理者在与被管理者共事时要“能薄饮食，忍嗜欲，节衣服，与用事僮仆同苦乐”。他已经认识到，管理者与被管理者的工作成果同他们的人品、情绪、心理有重大关系。因此，在用人时不主张靠强制性的行政命令和鸟尽弓藏的利用，而是用“同甘共苦”的共事方法在他们内心引起一种“激发动机”。这一思想今天看来仍然非常先进。
2、关心下属重视团队：白圭认识到，童仆的工作效率与他们的情绪、心理有密切关系。因此，他在用人时不是一味地靠强压和利诱，而是与童仆打成一片。这不仅提高了他们的积极性，还消除了与童仆之间的隔阂，使主仆关系更加融洽。作为大商人，白圭获取的利润是很大的，而利润是从交易对手和帮助自己经商的团队里的人身上赚来的。对于团队的管理也正是“先取欲予”的体现。如果光“取”不“予”，就很快会无处可“取”了。白圭已经认识到，要“予”交易对手一些利益，要“予”帮助自己干活的劳动者一些利益。管理关系改善了，自身的利益才更容易实现。
3、提高商人素质修养：白圭提出了商人素质的四个要求“智、勇、仁、强”。“智”即机敏灵活，能够随时应对各种变化，就是要求商人具备善于分析形势，及时采取正确的经营策略的智慧；“勇”即判断果决、当机立断，绝不可坐失良机，就是要求商人行动果敢，勇于决策，如果勇不足以决断，在商业活动中畏首畏尾，肯定失败；“仁”即取予适当，不要一味地与人争利，就是用优质商品和服务对待顾客，而不要象一些奸商那样，对待下属、供应商和其他一些对我们有恩惠的人要舍得施与。“强”则是说要意志坚定，时机不成熟绝不能轻举妄动，就是能有所守，要求商人具有坚强的意志和毅力。
白圭认为要做一名成功的商人，必须具备智、勇、仁、强四个条件。“如果你没有那么高的素质，即使想向我请教经营之术，我也不会告诉你。”商人一定要注意培养和提高个人素质，要有智慧，有魄力，讲道德，能坚持，有不服输的精神。
三、经商不比治国“低贱”
白圭并不是一个纯粹的商人，他还是一个学者，是一个思想家。战国时期，政治、军事的地位远远高于经济，但白圭把经济提高到了等同于政治和军事的地位。白圭之所以会“弃官从商”，其中主要原因是他认为经商不比治国“低贱”。
白圭曾是魏惠王的大臣。当时，魏国都城大梁（今河南省开封市西北）靠近黄河，经常遭受洪水之灾。白圭施展了他杰出的治水才能，解除了大梁的水患。由于魏国的政治越来越腐败，白圭毅然离开，到中山国和齐国游历。这两个国家的君主都想把白圭留下，帮助自己治理国家，不过都被白圭婉言拒绝了。离开齐国后，白圭来到秦国。当时秦国正值商鞅变法，白圭对商鞅重农抑商的政策很是反对，因此没有在秦国做官。经过一番游历后，白圭对各诸侯国的政治局势看得更是透彻，也对政治产生了很深的厌恶感。于是，他弃官从商。而白圭反对商鞅对商人的歧视，提出了“我从事商业活动，如同伊尹、吕尚为国谋划，孙武、吴起用兵使计，如同商鞅推行变法来治理国家”。他认为经商也是一个正当且高尚的职业，并不比治国低贱。
战国时期的商人大都喜欢做珠宝生意。但是白圭没有选择这一当时最赚钱的行业，而是另辟蹊径，开辟了农副产品贸易这一新行业。白圭才智出众，独具慧眼，他看到当时农业生产迅速发展，就意识到农副产品的经营将会成为利润丰厚的行业。经营农副产品虽然利润率较低，但成交量大，因此同样可以获取大利。于是，白圭选择了农副产品、手工业原料和产品的经营。由于面对的是广大比较清贫的老百姓，白圭奉行了薄利多销的经营原则，不提高商品的价格，而是通过加快商品流通、扩大销售的方法来获取更多的利润。在经营谷物时，白圭以薄利多销为原则，照顾到农民的利益，粮食是人们赖以活命的必需品，只能取微薄利润，然而进出的数量大，亦能获得可观的利润，同时这也是一种为民“造福”惠及广大百姓的事业。
由于战略时期各诸侯称霸争雄的需要，纷纷加重赋税的征课，以富国强兵。儒家反对重赋，主张推行“什一之税”。而白圭认为，即使实行“什一之税”，其税负依然偏重，因而提出“二十之取一”的主张。白圭“二十取一”的税收思想虽无法兑现，但体现了商人在政府重农抑商政策之下希望减轻商税的要求，他的思想代表了新兴商人的利益，亦是为提高商人在社会中地位的体现。白圭这些难能可贵的操行，从商业道德的角度讲，确实是一位良商，也正是一代儒商风范的体现。
作者：王运启来源：中国营销传播网
亚马逊比西尔斯差在哪
在亚马逊，股东比工人受益更多，但鼎盛时期的西尔斯曾试图两者兼顾。半个世纪以前，西尔斯百货公司一名普通推销员退休走出公司时，带走的养老金相当于现在的100万美元以上，另外还有公司股票。亚马逊公司现在的仓库工人退休时能拿到的，只相当于前者的一小部分。如同西尔斯在此后几十年里逐渐衰弱，美国企业分享成功回报的意愿也是如此。股东是第一位的，员工被推到了序列的末尾。这种转变并非缘于单一公司的公司文化，而是反映了商业世界的深刻化。“赢家拿走部分”已经演变成“赢家拿走绝大部分”乃至“赢家通吃”。上市公司大多时候专注于集中财富，而非分配。高管的所得越来越丰厚，普通员工却罕有利润分享和养老金。在亚马逊，股东比工人受益更多，但鼎盛时期的西尔斯曾试图两者兼顾。西尔斯公司将税前收入的10%用于全职员工的退休计划。到1950年代，工人们拥有公司1/4的股权。与之相比，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯拥有公司16%的股份，是全球首富。亚马逊没有公布员工持股比例。2018年10月，公司在宣布将最低小时工资提高到15美元的同时，停止向数十万名员工提供股票激励。虽然加薪占据了头条，限制股票激励的举措可能最终影响更大。亚马逊原先的员工持股计划覆盖面非常广。此番颠覆，凸显了美国公司里低收入员工是如何被排除在利润分享和股票奖励之外的。
“现状就是，股东利益完全排挤了其他利益相关者。”亚瑟·马丁内兹表示，“准则就是股东高于一切。”他在1990年代掌管西尔斯百货，被认为是带领西尔斯扭亏为盈的功臣。
西尔斯的员工计划不仅慷慨大方，还颇具平等主义色彩。
该计划根据服务年限确定，无关业绩排名。年限最长的工人每缴纳1美元，能获得将近3美元。公司从1970年代开始逐步取消利润分享计划。2018年10月，在数年来各种复兴努力失败之后，这家零售商提交了破产保护申请。新泽西州立罗格斯大学员工所有权和利润分享研究所所长约瑟夫·布拉西说，西尔斯并非美国企业中的异类。他说，宝洁、S.C.Johnson、HallmarkCards和美国钢铁（U.S.Steel）等公司都支持利润分享，并参与了一场鼓励此类做法的企业运动。然而，在公司管理层中，利润分享至今仍在蓬勃发展。根据布拉西提供的数据，收入超过7.5万美元的职工中有68%参与利润分享，而收入低于3万美元的职工中该比例仅为20%。最近几年，后者的利润分配所得下降速度加快，2014年时，其年度所得中位数已经从2002年的921美元跌至300美元。亚马逊员工中也有持有大量股票的员工。过去3年，前5位的高管中有4位年薪不到17.5万美元，但获得了市值高达数千万美元的股票。按照目前的标准，亚马逊仍是相对慷慨的。除了401（k）年金计划，全职员工在第一年就能享受医疗保险和一周的带薪假期。然而，50年前的西尔斯百货就已经提供所有这一切，并且年金更丰厚。西尔斯的做法并非完美无缺。加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学和公共政策教授桑福德·雅各比表示，当大部分资产以公司股票形式存在，员工的命运极易受公司波动的影响。此外，在该公司，男性比女性更受青睐，因为女性可能因生育等原因休假或需要提早下班。总的来说，员工们还是很满意的。“人们退休时有很多钱，他们对此很感激。”雅各比说，“那时，西尔斯是一家非常成功的公司。”
在2018年10月之前，亚马逊每年都向仓库员工授予2股股票，目前其市场价格约为3500美元。该计划的终止，使员工再不能直接分享自己创造的财富。为了弥补停止股票授予造成的损失，亚马逊为时薪已经在15美元以上的员工提供了至少每小时1.25美元的薪资涨幅，并在员工为公司工作满5年、10年、15年和20年时给予现金奖金。西尔斯的做法不太一样。1963至1999年间在西尔斯公司担任通信主管的丹·法普说：“如果公司业绩好，股票上涨，你的账户就值更多钱。”
91岁的斯坦利·赫伦茨科从1965开始在密歇根州特洛伊市的西尔斯百货商场工作。他是家电部门的推销员，负责销售炉灶和冰箱。得益于丰厚的报酬和企业储蓄计划，赫伦茨科用现金买了一栋房子，夏季还总去亚利桑那州和佛罗里达州度假。“就像在天堂工作一样。”他说。即使是初级雇员，在西尔斯也得到了很好的照顾。乔恩·怀特在西尔斯工作了38年，2008年退休前他是佐治亚州利松尼亚店的一名经理。他说：“出纳员、文员、订货员等工人大多在退休时有充足的养老金。他们感到很满意。”
作者：NelsonD.SchwartzMichaelCorkery来源：《人力资源开发与管理》2019年第2期
电商企业的“实体化”策略——以亚马逊收购全食为例
摘要：随着互联网流量红利的逐渐消退和消费市场的升级，纯互联网电商企业的生存和发展面临严峻挑战，在此背景下，拓展线下，进行“实体化”成为纯电商企业摆脱发展困局的共同选择。本文以亚马逊收购全食为例，通过分析亚马逊此次线下布局和实体化发展，探索出适合纯电商企业“实体化”发展的策略，主要包括合理选择线下发展的切入方式、合理制定价格策略以及建立线上线下资源共享体系三种，以期为纯电商企业的线下化发展提供参考。
关键词：电商企业，“实体化”策略，亚马逊，全食
引言
就目前来看，不少电商企业都已展开了线下市场的布局，例如阿里巴巴先后入股了苏宁、三江、联华超市等，并私有化银泰和与百联签署合作协议；京东入股了永辉，并借收购一号店与沃尔玛展开合作；亚马逊则继实体书店和AmazonGo之后，又于2017年6月大手笔收购了全食超市。本文主要以亚马逊收购全食为例，对纯电商企业的“实体化”进行探讨。
电商企业“实体化”必要性分析
(一)有助于实现线上线下资源共享
资源作为企业发展的关键因素之一，充足的资源优势有利于企业核心竞争力的形成及提升，是企业增强市场竞争优势、获得长远发展的良好保障。电商企业“实体化”通过线下拓展，将线上虚拟平台与线下实体进行连接，形成线上、线下资源双向流通的O2O闭环模式，从而实现线上线下资源的共享。当前，对于电商企业而言，此种模式下的资源共享其受益点主要来自物流资源共享和数据资源共享两方面。
(二)有助于实现品牌价值落地
当前许多互联网电商企业已经在网络上发展出了较为成熟的网络品牌，如线上品牌茵曼、膜法世家等。相较于传统线下品牌，这种网络品牌主要是基于互联网技术构建而成的一种新品牌存在形态。然而受限于单一网络传播媒介等因素，其线下影响力极为有限；此外，对于电商企业而言，新网络用户开发的难度和成本变得越来越高，网络市场规模有限，扩展线下市场就成为了企业发展的必经之路，能够帮助电商企业创建的网络品牌实现价值落地和增值。
(三)实体店拥有购物体验优势
消费升级时代的到来，消费者的个性化需求日渐凸显，他们更关注的是购物过程带来的感官体验和情感满足，即更愿意为体验、环境、情感和服务买单，显然，线上企业无法满足消费者“体验”的购物需求，而实体店则能较好满足这一需求。电商企业的“实体化”，就是通过借助线下实体店，将线上产品以实物形态进行展示，让消费者能够真实感知产品，同时实体店多元化、一站式的服务，也满足了消费者社交、情感等多方面体验的需求，提升了购物体验。
(四)有助于行业升级
就电子商务而言，当前，随着电商市场的日渐饱和，纯电商企业发展和盈利的空间也在不断缩减，整体发展陷入相对低迷、僵化的局面。据国家统计局数据显示，近几年，我国网络零售增速呈现急速下滑态势，从2014年的49.7%下降到2016年的27%，减少了近两倍。由此可见，纯电商企业摆脱当前发展困局、消除行业痛点的关键在于通过原有市场升级或新市场开拓打造新的增长点。而在这过程中，仅依靠单一的线上资源显然难以实现，还需线下经营作为必要支持。因此，电子商务的“实体化”其实推动了行业的升级。
电商企业“实体化”案例——以亚马逊收购全食为例
2017年6月，亚马逊宣布以137亿美元收购线下零售商全食超市(WholeFoodsMarketInc)，对于亚马逊而言，这笔交易意味着该公司将大举进行实体零售店业务，而且是零售业务中最大的类别之一——生鲜食品(副食)。而此次亚马逊收购全食超市不仅是其历史上手笔最大的一次收购，更是拓展线下实体零售渠道的重要里程碑，借助全食超市良好的口碑和众多的线下实体店将有望增强亚马逊的线下实力。
(一)全食超市简介及发展背景
1.全食超市简介。全食超市1978年成立于美国得克萨斯州，以销售有机天然绿色食品为主，1992年在纳斯达克上市，是世界排名第一的天然有机食品超市以及连锁零售商，也是美国第一家拥有有机食品认证的超市，被誉为“改变了美国人消费食物方式”的连锁店。
2.全食超市发展背景。产品结构。全食的产品结构由生鲜、杂货、熟食+面包三类组成，其中生鲜占比最大为47.1%，其次为杂货33.5%，熟食+面包则最小为18.9%，品类丰富。超市可提供30000种不重复的有机食品，包括奶制品、肉类、啤酒、预制食品等。而公司门店全种类商品的平均SKU(StockKeepingUnit，库存量单位)为35000，相对大的门店可达55000。销售情况。全食主要销售区域为美国，2016年，全食共有456家门店，美国436家，占销售额的97.1%；加拿大和英国分别为11家和9家，占销售额的2.9%；全食门店数量增加，销售额整体增速持续下滑，2012-2016年全食新增门店121家，但近两年每店平均每周销售额不断下降，从2013年的72.2万美元降至68.2万美元。2016年，全食营业总收入为157.2亿美元，增速从2012年的15.8%下降至2.2%，创5年新低。业绩情况。全食无力应对市场变化，净利润下滑。根据对全食收入支出情况的分析发现，全食近两年净利润出现下滑，2016年净利润为5.07亿美元，增长率为-5.4%。净利变动主要来自两个方面：一方面是全食受高性价比以及更高端有机食品零售商的夹击，收入增长率下降，业绩下滑；另一方面是全食近几年扩大门店数量投入了较大成本，收入成本在增加。2016年全食营业收入为157.2亿美元，而成本费用则高达147.87亿美元。
(二)亚马逊实体化策略分析
1.利用收购提升生鲜配送能力。亚马逊作为最早开展物流大数据的电商企业，在业内率先使用了大数据、人工智能和云技术等进行仓储物流的管理，先进的物流技术和相对完善的物流系统使其在电商行业具有明显优势，然而，与传统实体零售相比，其生鲜配送能力则相对不足。根据亚马逊提交的年度监管文件显示，截至2016年，亚马逊的仓储中心面积达1亿平方英尺左右，其中，专用于生鲜配送服务AmazonFresh的仓储面积为300万平方英尺，然而这仅是沃尔玛存储食品仓库面积的十分之一。此外，亚马逊作为纯电商起家的零售商，需从仓库将商品配送至消费者家中，沃尔玛则可以直接利用自身实体店铺优势，快速实现“店铺配送(Ship-from-the-store)”。
亚马逊对全食的收购，无疑能在一定程度上提升其生鲜配送的能力。目前，全食拥有仓储中心面积约100万平英尺；高质量线下网点456家，而且这些零售店与许多人的距离只有一个小时，甚至是30分钟的距离；区域配送中心11个；建立的自有商品基地，遍布美亚非三大洲的34个国家。收购之后，亚马逊借助全食现有的物流配送体系和线下门店，将有助于提升自身末端生鲜配送的能力和效率。
2.利用全食超市基础布局实现实体店布局。作为全球第二大网络零售平台，全美最大的在线电商，亚马逊的线下布局最早开启于2014年，相继开设了实体零售店、实体书店、智能无人实体零售店“AmazonGo”等线下门店，然而，与此次收购的全食超市相比，这些实体零售店的规模显然略逊一筹。
亚马逊收购全食不仅能够加快其线下扩张的步伐，利用全食形成的基础布局，还能改变此前相对狭窄的线下格局，从地理区域、市场领域等方面实现更大的实体店布局。一方面，全食遍及美国、加拿大、英国主要城市的456家店铺，其中最小的营业面积也接近2000平米，并且均分布于城市中富人相对集中的地区，对于亚马逊而言，瞬间拥有的456家黄金地段店铺，无疑增加了其线下实体零售的规模，扩大了线下实体布局的区域，成为其抢占更多市场的桥头堡。另一方面，全食以线下生鲜和杂货为主的产品结构，则有助于亚马逊开辟线下生鲜食品市场，增强实体杂货零售的能力。根据TABSAnalitics调查，美国杂货市场规模约7000-8000亿美元，空间巨大，而以图书网购起家的亚马逊，其杂货销售始终不温不火，2016年在亚马逊频繁网购杂货的顾客仅占4.5%，而最主要的痛点是消费者更喜欢亲自到店里购买杂货和生鲜，亚马逊收购全食将能弥补杂货和生鲜业务的短板。
3.合理利用收购实现双赢。实际上，亚马逊收购全食是一个双赢的局面。对于全食超市而言，此次收购将有助于其摆脱经营困境，实现更好发展。从上文全食超市的业绩来看，近几年全食经营发展呈现颓势，销售额、利润出现双下滑。究其原因主要在于竞争者不断侵占市场；经济的下滑使消费者对于价格开始变得敏感，全食在成本控制上存在短板。可以看到创新迭代以及成本控制其实是全食超市走出困境的主要问题，而亚马逊正是此中高手，被收购之后全食也将获得更充足的资金、技术和动力支持，从而进一步主导该市场。
对于亚马逊而言，收购全食可以增强自身的线下实力，将线上优势转化到线下，形成线上线下融合的全渠道零售模式。一是全食较高的品牌知名度和众多的线下网点，可为亚马逊提供数量充足的线下消费、体验和服务场景；二是全食拥有的大量线下高端群体，与亚马逊线上大众消费群体构成较优的互补，将可显著完善其用户结构；三是全食超市“零售+餐饮”的模式以及丰富的线下消费场景，让亚马逊拥有了“吃的场景”。
电商企业“实体化”策略探索——基于对亚马逊收购全食的展望
(一)合理选择线下发展的切入方式
对纯互联网电商企业而言，如何切入线下市场可以说是其“实体化”过程中面临的首要问题。合理的切入方式不仅有助于线下市场的快速渗透，还能与线上形成较优的互补关系，实现线上线下良好的融合发展。目前，纯电商企业打开线下市场的方式主要有自营线下实体、与线下企业强强联合和直接收购线下企业等，从亚马逊最近的线下布局来看，此次其并没有采用一贯开设线下实体的切入方式，而是通过将美国最大的天然食品和有机食品实体零售商全食纳入麾下的收购方式，直接进军线下生鲜食品市场。借助全食456家以生鲜和杂货销售为主的实体店铺，不仅瞬间增强了自身在实体店的规模和能力，还能弥补线上生鲜和杂货业务的短板，促进线上线下的有效连接和融合发展。可以看到，亚马逊此次虽然选择了不同的切入方式，但其产生的效果同样令人期待，甚至更甚，这说明纯电商企业在打开线下市场时，不必局限于单一的切入方式，亦可采取多种组合的方式进行切入，关键在于是否符自身发展的需要。因此，纯电商企业在选择线下市场切入方式之前，应对自身的经营现状、资源优势、线下切入点发展前景以及与线上业务的契合度等方面有所考量。
(二)合理制定价格策略
制定价格策略作为纯电商企业向线下发展的重要内容，不仅影响着线下市场的开拓和“实体化”的进程，同时也影响着线上业务的开展和运营，关系企业整体的长久健康发展。这是因为电子商务最初进入市场时，所凭借的就是相对低廉的价格优势，借助互联网，纯电商企业可以直接面向终端消费者，减少了经销商等中间环节，从而具有较传统企业更大的让利空间，而纯电商企业向线下发展，其实体店并不具有此种价格优势。目前，纯电商企业“实体化”过程中采取的价格策略主要包括线上线下异价、线上线下同价和线下仅做展示体验三种。就亚马逊收购全食布局线下来看，其采取的是线上线下异价的价格策略，即亚马逊仍保持线上低价的优势，同时，利用自身庞大完善的产业链系统对全食超市进行产品结构调整，以降低后者过高的成本，使其获得相较被收购之前的价格优势，从而增强亚马逊实体化的竞争优势。总之，企业“实体化”过程中，对于价格策略的制定还应从经营实际出发，才最适合自身发展。
(三)建立线上线下资源共享体系
从上文分析中可知，电商企业的“实体化”有助于线上线下实现资源共享，而线上线下资源共享体系的建立和完善则能更好促进线下实体的进一步发展，提升企业整体竞争力。因此，对于纯电商企业而言，在“实体化”进程中，建立完善的线上线下资源共享体系尤为必要。企业可以从以下两个方面着手：一是积极构建物流配送共享体系，将线上线下物流资源进行整合、优化，通过优势互补形成更加完善、高效的物流配送体系。如亚马逊借助全食众多的门店资源进行生鲜配送，很大程度上解决了其因末端配送能力不足而导致的配送效率不高、损耗过大等问题。二是促进线上线下运营管理系统的互通和共享，通过共享会员体系、库存体系等数据资源，不仅可以更全面、深入获取消费者需求信息，还有利于提升线上线下运营的效率。如全食超市丰富的线下消费场景，以及拥有的大量高质量的线下用户群体，可为亚马逊提供关于美国中产阶层和富人阶层的购物行为数据，为其研究消费者需求、开发人工智能、实现更为准确的消费者画像和特征标签、优化数据驱动模型等提供支撑，而在此基础上，亚马逊的科技可更有效地导入线下门店，实现数字化转型。
结论
消费升级和互联网流量红利渐入尾声之下，线上品牌向线下发展，进行“实体化”，是纯互联网电商企业未来发展的必然趋势和出路。结合亚马逊收购全食进行“实体化”的案例来看，纯电商企业“实体化”的策略应当包括合理选择线下发展的切入方式、合理制定价格策略、建立线上线下资源共享体系三个方面。其中，值得注意的是，任何策略的制定和选择都应基于自身发展情况以及外部环境来进行综合考量，这样才有利于打造出符合自身实际经营状况的O2O模式。
作者：顺德职业技术学院经济管理学院陈舒来源：《商业经济研究》2018年第10期
新形势下河南省旅游企业转型升级的策略
摘要：在旅游业快速发展的同时，一些矛盾也随之出现，旅游企业产品供给在很大程度上还不能满足旅游市场和旅游者的需求。新形势下，河南省旅游企业在发展过程中无论是从产品本身、管理方法还是设施设备等方面，都需要通过供给侧改革提供有效供给。因此，河南省旅游企业应抓住当下供给侧改革的机遇，不断完善旅游服务、扩大消费市场，进而在旅游产品转型升级等方面实现新的突破。
关键词：新形势，河南省旅游企业，经营现状，转型升级，必要性，策略
一、新形势下河南省旅游企业转型升级的必要性
（一）旅游产业发展规模持续扩大
旅游业是国民经济的综合性产业，是拉动经济增长的重要动力[1]。旅游业作为国民经济的一大新亮点，“十二五”规划期间发展迅猛，产业规模持续扩大，产品体系日益完善，市场秩序不断优化，逐渐成为国民经济新的增长点。
近年来，河南省政府印发了《关于加快旅游产业转型升级的意见》等相关政策，进一步激发了旅游业发展活力。同时，联合国世界旅游组织旅游可持续发展观测站的工作得到扎实推进，在一定程度上提升了河南省旅游业在国际上的影响力[2]。
（二）旅游需求发生变化
新形势下，随着旅游与互联网的深度融合，旅游者对旅游信息的获取和了解非常便利，旅游者的消费也呈现出日益理性化、需求多样化等趋势。因此，旅游者的旅游需求不断增强，需求内容也在不断调整，对旅游产品质量和服务效率的需求进一步增强。
从总体上看，虽然旅游市场仍在进一步扩大，但是未来旅游业发展的关键不再是“增量”，而是追求有效竞争的产业质量[3]。这就要求旅游供给侧改革与之相对应，旅游企业进行转型升级，创新旅游产品内容及提升服务效率是新形势下旅游企业下一阶段的发展趋势，同时也是旅游产业实现持续发展的必然选择。
（三）旅游产业供给侧改革势在必行
旅游业是现代服务业的重要组成部分。2015年的统计数据显示，旅游业对我国GDP和就业综合贡献率双双超过10%[4]。但是，在旅游业快速发展的同时，一些矛盾也随之出现。主要体现在这几个方面：一是旅游人数众多，高品质旅游产品出现短缺，不能满足旅游者的需要。尤其是到旅游旺季时，景区人山人海、酒店一房难求等现象经常发生。二是旅游服务基础设施不完善，交通堵塞现象严重。一到节假日尤其是春节前后，游客进不去、出不来。三是旅游投资热度高，但是普遍存在产品特色不强、市场吸引力不足等现象，造成重复建设、资源闲置浪费等现象。由此可见，旅游企业产品供给在很大程度上，还不能满足旅游市场和旅游者的需求。因此，旅游产业需要进一步加强供给侧改革，推动旅游产品创新和升级。
（四）全域旅游应运而生
旅游业成为后工业阶段拉动经济增长的新引擎，旅游业在社会发展和国民经济体系中的地位不断升级。
河南省旅游资源丰富，在旅游产业发展过程中形成了较强的竞争优势。但是，随着大众旅游时代的到来，传统以景点为核心的发展模式，已不能完全适应新形势下的旅游需求，发展全域旅游是大势所趋、市场所需、产业所求、国民所盼、扶贫所要[5]。因此，全域旅游的模式应运而生，发展全域旅游意义重大。全域旅游是传统旅游经济的升级版，是共享经济中的一种创新发展模式，有助于推动产业结构调整，提高资源配置效率。在全域旅游模式下，旅游产品更加丰富，旅游形式更加多样，旅游内容更加多姿多彩，能够为广大旅游者提供更加丰富的旅游产品。
（五）发展优质旅游，提升旅游幸福感
2018年，在厦门举行全国旅游工作会议上，国家旅游局局长李金早指出，优质旅游是能够很好满足人民日益增长的旅游美好生活需要的旅游[6]。优质旅游旨在为旅游者提供更加安全的旅游、更加文明的旅游、更加便利的旅游、更加快乐的旅游，是旅游从“有没有”转向“好不好”的一种发展理念。在此背景下，旅游企业应顺应大众旅游新需求，优化旅游供给体系，不断持续增加旅游的有效供给。同时，还应提升行业整体服务水平，提供高质量的旅游服务，进而不断满足新时代人们的旅游美好生活需要，不断增强人们在旅游中的获得感和幸福感。
二、新形势下河南省旅游企业经营现状分析
（一）旅行社经营现状分析
旅行社是旅游业的重要组成部分。在经济发展、法律政策、市场变化的影响下，旅行社还存在一些问题：一是旅行社经营规模总体来说较小，缺乏大、优、强的旅行社企业，旅行社个体实力弱，在新形势下的旅游市场变化和旅游发展环境中，难以形成自身优势，缺乏竞争力。二是“互联网”时代背景下旅游者需求差异大，旅游产品的更新速度快，旅游者的个性化需求增多。目前，大部分中、小旅行社不能及时更新经营模式，经营缺乏主动性，旅游产品的个性化程度需进一步增强。
（二）旅游景区经营现状分析
“十二五”规划期间，河南省对旅游产业持续加大投入，完善功能设施，注重市场营销，提升服务品质，景区提质增效步伐不断加快，旅游产品体系更加完善，旅游业已成为国民经济战略性支柱产业，为全省扩内需、调结构、促转型、稳增长奠定了坚实基础。但是，通过调研发现，景区发展过程中还存在一些问题：一是旅游景区产品未随着旅游者的需求和转变而进行调整，从现有旅游景区的产品来看，产品的体验性、参与性不强。二是河南省的旅游经济虽然快速发展，但是部分旅游景区患有严重的“门票收入依赖症”，旅游景区的门票收入占据了旅游总收入的绝大部分。这也反映了河南省旅游经济的发展还处于低水平、低层次的阶段性特征。
（三）旅游酒店经营现状分析
在现代社会中，人们的生活压力越来越大，因此越来越注重身心的放松和享受。但是处于全国发展新常态背景下，河南省酒店业仍然存在许多问题，严重制约着酒店业的发展，从而影响河南省经济发展。通过调研发现，酒店发展过程中还存在一些问题：一是酒店对网络营销的重视不够，在互联网营销、互联网运营方面的投入不足，导致顾客了解酒店和购买酒店产品方式过于单一。二是酒店产品个性不足，同质化较为严重，酒店创新能力较差，不能给顾客以新鲜感。三是供给效率低。在互联网发展如此迅速的时代，酒店未能及时关注顾客最新消费需求，不能及时推出和更新酒店产品。
三、新形势下河南省旅游企业转型升级的策略
（一）旅行社转型升级的策略
1.走集团之路，跨界经营
随着“互联网+”时代到来，人们的视野变得更加宽阔。尤其在当下大数据时代，跨界经营是时代发展的必然趋势，也是每个企业的经营之道，在一定程度上能有效避免企业产品单一、经营状况不佳、效益低下的现象。
目前，旅行社之间竞争激烈，经营压力大，要突破传统的经营模式，不能“抱残守缺”，而应创新经营模式、拓展产品内容，做到“跨出去、走出去”，尤其是有实力的旅行社可以走集团之路，进行跨界经营、跨业发展、跨国经营。
2.构建大营销平台
旅游产品的支付方式由线下转变为线上，线上操作在一定程度上为旅游者提供了很大便利，一方面方便了旅游者的购买，另一方面也提高了旅游企业的知名度，提高了旅游者的认知度。出游前，旅游者可以更方便地从线上快捷地收集、筛选有关旅游酒店、旅游景区的各项信息，从而制定出旅游计划，然后进行线上购买和预订旅游产品，之后还可以在平台上进行实时评价和反馈。
旅游市场需求和行为模式在互联网时代已发生了深刻的影响和改变，从过去的纯粹线下活动的旅游模式走向线下与线上实时结合，覆盖游前、游中、游后全过程。因此，旅行社应与信息产业融合，构建旅行社大营销平台，为旅游者提供全面的旅游服务。
3.提供多元化旅游产品
新形势下，旅游者出游的特点：一是自由行备受推崇。二是自驾游，“说走就走的旅行”成为常态。三是“互联网”时代背景下旅游者需求差异巨大。新形势下旅游需求呈现大众化、散客化、自驾化、多元化等发展趋势，因而旅行方式也多以小包团、自由行、自驾游居多。四是旅游市场发生新变化，散客游、自助游、个性定制旅游市场发展迅猛。
为适应新形势下的经营发展模式，旅行社应调整经营思路，根据客源特点和旅游者需求，制定个性化旅游产品。旅游企业应联合构建“一条龙服务”的销售平台，为旅游者提供多元化的旅游产品。
（二）旅游景区转型升级的策略
1.丰富产品内容
旅游者出游动机不再是单纯的观光旅游，而更加青睐于复合型旅游。旅游者对那些具有“独特性”“参与性”“挑战性”的旅游产品和项目更感兴趣，希望在一次旅游活动的过程中，获得集知识性、体验性、娱乐性、挑战性等多重体验。因此，旅游景区产品转型升级必不可少。
景区产品转型升级应从这几个方面着手：一是深度挖掘景区文化内涵。文化是旅游景区的宝贵财富，也是景区产品创新的源泉。因此，河南省旅游景区产品转型升级的重要手段就是利用自身的文化资源，进行深度挖掘，将潜在的历史文化资源优势转化为现实的产品优势。二是突出景区主题，强化游客体验。主题特色景区是未来旅游者的消费新需求，具有高消费、高回头率等特征。主题是景区的灵魂、是贯穿景区产品的链条，产品的特色在于主题的特色。而河南省旅游景区产品重复雷同现象严重，因此只有特色才能吸引旅游者的眼光。
2.创新经济发展模式
对旅游景区门票收入的过度依赖，会严重影响旅游产业链中住宿、餐饮、娱乐、购物等发展。
旅游景区要摆脱“门票经济”的传统运作模式，对经济模式进行转型升级，实行旅游复合经济发展模式，即通过旅游产业与一、二、三产业的横向融合发展，不断促进旅游新业态的产生发展，打造新的复合产业集群，创造新的旅游产品形式，实现旅游产业的价值增值。
（三）旅游酒店转型升级的策略
1.加强酒店产品创新
陈颖认为，酒店产品的同质化已成为一种普遍的现象，而由此带来的恶果是：在供求管理相对宽松的市场环境下，由于酒店所提供的是相同或相似的服务和产品，价格竞争自然成为酒店行业最为普遍的竞争方式，行业内也就必然出现酒店普遍效益低下的状况。[7]
创新的产品更能吸引顾客前去购买和消费。因此，酒店要紧跟时代浪潮，加强对酒店产品的创新，推出有新意的产品，提高酒店的竞争力，使酒店更具有吸引力，在酒店行业脱颖而出。加强酒店产品的创新，一是应加强在创新上的投资，创建一支属于自己的创新团队，加强对创新人才的培育，提高他们对酒店的忠诚度。二是对原有市场进行深度分析和开发，迅速开拓新的市场，这样既能推动酒店多元化发展，使酒店引领潮流而不是被动的接受，又能提高酒店的抗风险能力。
2.充分利用互联网大数据技术
胡芃芃提出，当前是互联网大数据的时代，酒店在追求顾客线下体验感受的同时，更要注重自身在网络上的推广和分享。[8]
酒店在互联网信息迅速传播的形势下，一是应加大宣传力度，提高自身的影响力。二是应重视各大互联网购买平台，在多种平台上推出酒店产品，增加顾客对酒店的消费渠道，使顾客消费更加便捷。三是应重视顾客在互联网上对酒店各项产品的反映和评价。负面的顾客点评往往透露着对酒店的各种不满，正面的顾客点评会提升酒店在网络上的口碑，从而吸引更多潜在的顾客。因此，酒店应充分利用大数据平台的优势，以顾客网络点评为线索，抓住顾客的需求信息，对当前酒店市场和顾客的需求进行分析，为顾客提供个性化、定制化的服务。
作者简介：赵霞，河南科技学院，副教授，管理学硕士，研究方向为旅游与酒店管理。
作者：赵霞来源：《经营与管理》2019年第1期